Benchmark

Serie: Lernen von den Besten

Hochqualifizierte und Motivierte Mitarbeiter

04.03.2009

Serie Teil 20: werkzeug&formenbau stellt in dieser Serie erfolgreiche Werkzeug- und Formenbauer aus dem deutschsprachigen Raum vor und berichtet detailliert über deren Stärken und warum sie so wettbewerbsfähig sind. Heute: die internen Werkzeugbauten von Hilti in Schaan und GKN in Trier.
Wer gut aufgestellt ist, braucht die Krise nicht zu fürchten. Das gilt auch für die beiden internen Werkzeugbauten, die beim Wettbewerb „Excellence in Production” in der Kategorie „Interner Werkzeugbau unter 100 Mitarbeiter” auf die Finalplätze kamen: Sowohl der Werkzeugbau der Hilti AG in Schaan als auch der Werkzeugbau bei GKN Driveline in Trier blicken optimistisch in die Zukunft.
„Seit unserem Strategiewechsel im Jahr 2002 wurden die einzelnen Units in den Werken gestärkt”, erklärt Elmar Nestle, Leiter des Werkzeugbaus im Werk 1 der Hilti AG in Schaan. Das Werk 1 beschäftigt sich mit der Herstellung hochwertiger Verbrauchsgüter („Consumables”) aus Metall, etwa Nägel, Metalldübel, Betonanker oder Diamantbohrkronen, für die hier die gesinterten Schneidkörper entstehen. Werk 1 ist für diesen Bereich weltweites Leit-Werk im Hilti-Konzern, im Werkzeugbau als globalem Know-how-Center werden also auch Lösungen erarbeitet, die etwa von asiatischen oder lateinamerikanischen Hilti-Consumables-Werken umgesetzt werden.
Auch wenn die Produkte auf den ersten Blick wenig komplex wirken – der Eindruck täuscht. Zudem stellen die hohen Stückzahlen der Endprodukte ganz eigene Anforderungen an den Werkzeugbau.
„Kosten werden nicht produziert, sie werden konstruiert”, betont Elmar Nestle. „In der Produktentwicklung, der Konstruktion und im Werkzeugbau werden die Kosten in der Produktion maßgeblich gesteuert. Insbesondere bei hohen produzierten Stückzahlen macht sich da ein beträchtlicher Hebeleffekt bemerkbar. Wir stehen in der Pflicht, möglichst gute Voraussetzungen für die spätere Serienproduktion zu schaffen. Deshalb ist es für uns sehr wichtig, dass alle Verantwortlichen bereits in einer möglichst frühen Phase der Produktentstehung mit eingebunden werden, um zu einer in jeder Hinsicht optimalen Lösung zu gelangen.”

Ausrichtung auf gemeinsame Ziele als Grundpfeiler des Konzepts
Eine gemeinsame Unternehmenskultur und die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele, die auf die einzelnen Abteilungen und Funktionsträger heruntergebrochen sind, bilden die tragfähigen Grundpfeiler des erfolgreichen Hilti-Konzepts. Dabei setzt das Unternehmen auf Transparenz und Durchgängigkeit: „Unsere Werkzeugkonstrukteure müssen neben dem eigentlichen Werkzeug stets auch die jeweilige Anlage, den Werkstoff, das Endprodukt und viele weitere Faktoren im Auge behalten”, erläutert Nestle. „Wir brauchen den ganzheitlichen Ansatz, um die Serienversorgung zu gewährleisten und – Stichwort Time-To-Market – möglichst schnell und flexibel auf wechselnde Anforderungen des Marktes reagieren zu können.
Keine Kleinigkeit – allein 7500 typspezifische Werkzeugkomponenten hat der Werkzeugbau in Schaan ständig auf Lager, meist Verschleißteile, aber auch wichtige Ersatzteile für Anlagen und Werkzeuge, die sicherstellen sollen, dass die Produktion auch im Fall eines unvorhergesehenen Versagens solch einer Schlüsselkomponente weiterlaufen kann.
„Unser eigentlicher Erfolgsfaktor aber sind hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter, die eigenverantwortlich und mit der Perspektive unserer Kunden in der Produktion handeln”, erklärt Nestle. „Voraussetzung dafür ist unter anderem, dass sie alle Informationen bekommen, die sie für ihre Arbeit benötigen – deshalb legen wir großen Wert auf eine hohe Datendurchgängigkeit im Unternehmen.”
Systematische Aus- und Weiterbildung, dazu ein enger Kontakt zwischen Werkzeugbau und Produktion sorgen dafür, dass die Werkzeugbauer für ihre Kunden bestmögliche Lösungen realisieren können. Eine enge Begleitung der Werkzeuge über ihre gesamte Lebensdauer sorgt für deren optimalen Einsatz in der Produktion. Hohe Kostentransparenz und ein akribisches Qualitätsmanagement sorgen für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Konsequent aus Fehlern lernen
Dazu gehört auch eine genaue Verfolgung der Werkzeuge: „Wir wollen aus unseren Fehlern lernen – aber auch aus unseren Erfolgen”, erläutert Nestle. Dass effiziente Lösungen nicht immer viel kosten müssen, bewiesen die Liechtensteiner mit einer pfiffigen Lösung: „Wir haben an den Pressen gelbe Kisten platziert, jeweils drei für gut – neutral – schlecht”, erklärt der Werkzeugbau-Leiter. „Darin legen die Arbeiter die benutzten Werkzeuge ab. So wird mit wenig finanziellem Aufwand und auf einen Blick sichtbar, welche Werkzeuge erfolgreich sind und welche nicht. Und der Tagesrapport lässt sich quasi im Vorbeigehen realisieren.”
Auch beim Zweitplatzierten der Wettbewerbs-Kategorie „Intern unter 100″, dem Werkzeugbau der GKN Driveline in Trier, blicken die Verantwortlichen optimistisch in die Zukunft – trotz der engen Verknüpfung mit der Automobilbranche. Wie bei Hilti setzen die Werkzeugbauer auch bei GKN auf hundertprozentige Kundenorientierung – die Ausrichtung auf den maximalen Kundennutzen steht im Vordergrund: „Wir sind für die einzelnen Pressenbereiche am Standort Trier Ansprechpartner für alles, was mit dem Thema Werkzeug zu tun hat”, erklärt Werkzeugbau-Leiter Jörgen Schmeier. „Dazu gehört auch der Support vor Ort.” Der Werkzeugbau in Trier ist das konzernweite Kompetenzzentrum für den Bereich Umformwerkzeuge, setzt auch die Standards für die anderen global vertretenen Werkzeugbauten.
„Lean Enterprise” ist die angewandte Methodik, die den Werkzeugbau prägt. Die Bearbeitungsprozesse sind weitestgehend ausgereizt. „Großes Optimierungspotenzial gibt es indes bei den Liegezeiten der Werkzeuge zwischen den Bearbeitungen und in der Gestaltung der Ablauforganisation”, erläutert Schmeier. „Unser Ansatz ist, Werkzeuge möglichst durchgängig in Linie fertig zu bearbeiten, denn nur so werden wir uns nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit erhalten.” Dazu wurde eine Fertigungslinie als Pilot für ein definiertes Werkzeugspektrum aufgebaut. Durchlaufzeit und Steuerungsaufwand wurden reduziert, Maschinennutzung und Produktivität konnten gesteigert werden.

Ganzheitliche Prozessbetrachtung
„Mit Standardisierung und ganzheitlicher Prozessbetrachtung haben wir es in den vergangenen Jahren geschafft, unsere Durchlaufzeiten von vorher 22 auf jetzt 11 Tage im Durchschnitt zu senken”, betont Schmeier. „Dabei konnten wir auch unsere Flexibilität deutlich steigern: Wenn es sehr schnell gehen muss, schaffen wir im Notfall ein Werkzeug auch an einem Tag. Denn eines zeigt uns der Markt: Nicht der Billigste wird das Rennen machen, sondern der Schnellste.”
Der Werkzeugbau-Leiter setzt dabei auf eine hohe Integration seiner Mannschaft in Entscheidungsprozesse und Projekte. „Ein Unternehmen steht und fällt mit seinen Mitarbeitern”, betont er. „Wir setzen auf hochqualifizierte und motivierte Teams.” Und auf Transparenz: Alle Mitarbeiter haben Zugriff auf die relevanten Informationen. Dazu kommen regelmäßige Mitarbeiterinformationen, mit denen Strategie, Ziele, Trends und Kennzahlen des Unternehmens aktuell kommuniziert werden.
Für optimale Ergebnisse sind auch bei GKN die Werkzeugkonstrukteure und Werkzeugbauer von Anfang an mit im Boot. Die Werkzeugbauer begleiten den Werkzeugeinsatz auf den Pressenstraßen. Und auch in Trier haben die Verantwortlichen im Sinn des KVP ein waches Auge auf den Werkzeugverbrauch, immer auf der Suche nach Optimierungspotenzial, um Standzeiten, Effizienz, Qualität und Produktivität zu erhöhen.
Ein interessanter Ansatz ist beispielsweise das Recycling abgeschmiedeter Werkzeuge: „Rund 35 Prozent aller verbrauchten Werkzeuge können neu gestaltet und wieder eingesetzt werden”, erklärt der Werkzeugbau-Leiter. „Das bedeutete für uns aber auch die Einführung neuer Technologien: Wir mussten uns bei der Bearbeitung der gehärteten Altwerkzeuge Bearbeitung von gehärteten Werkzeugen im Laufe der Zeit sehr intensiv mit Hartdrehen und Hartfräsen auseinandersetzen – das ist inzwischen eine neue Kernkompetenz unseres Werkzeugbaus geworden.”

Umarbeitung spart Material und Zeit
Die Vorteile liegen auf der Hand: „Die Umarbeitung von Altwerkzeugen spart Material und Zeit”, erklärt Schmeier. „Aber auch mit der Standardisierung von Prozessen und Produkten lässt sich ungenutztes Potenzial erschließen.” So konnten die Trierer mit standardisierten Abläufen beim Rüsten in der Hartbearbeitung zwischen 2005 und 2008 die Zeiten um 50 Prozent verbessern. Die Maschinenverfügbarkeit konnte in den vergangenen drei Jahren um fünf Prozent und die Produktivität um durchschnittlich bis zu fünf Prozent pro Jahr erhöht werden.
Technologisch sehen sich die Verantwortlichen sehr gut aufgestellt: „Wir vergleichen uns intensiv und regelmäßig mit Werkzeugbauten innerhalb und außerhalb des Konzerns – und da schneiden wir sehr gut ab”, erklärt Schmeier. „Der ständige Benchmark ist für uns ein kontinuierlicher Ansporn zur Verbesserung – deshalb ist auch der Wettbewerb ,Excellence in Production‘ für uns ein signifikanter Maßstab.”

Begründungen der Jury
Werkzeugbau Hilti AG, Schaan
Der interne Werkzeugbau der Hilti Aktiengesellschaft am Standort Schaan in Liechtenstein wurde im Jahr 1999 vom Bereich des Sondermaschinenbaus (seit 1959) entkoppelt. Dabei hat sich die klassische Werkzeugtechnik zu einer ganzheitlichen Werkzeugversorgung entwickelt. Diese umfasst Konstruktion, Engineering, Werkzeugfertigung, strategischen Einkauf und operative Lagerbewirtschaftung.
Innerhalb der Unternehmensstrategie „Vision 2015″ hat sich der Hilti-Werkzeugbau zum Ziel gesetzt, die Herstellkosten zu reduzieren, die Produktivität zu erhöhen und so ein nachhaltiges Wachstum zu schaffen. Der Hilti Werkzeugbau sieht sich als Komplettanbieter für Werkzeuge im eigenen Konzern.
Werkzeugbau GKN Driveline, Trier
Die GKN Driveline GmbH fertigt seit 1965 in Trier Schmiedeteile für die Automobilindustrie. Seitdem ist der interne Werkzeugbau für die Herstellung der benötigten Werkzeuge verantwortlich. Durch eine stetige Erweiterung des Produktspektrums werden heute Komponenten des Antriebsstrangs durch Warm-, Halbwarm- und Kaltmassivumformverfahren sowie deren Kombination erzeugt. Das Unternehmen ist in den britischen GKN-Konzern integriert, der weltweit mit ca. 40 000 Mitarbeitern in erster Linie Komponenten für die Automobilindustrie und die Luftfahrt herstellt. Der Werkzeugbau hat sich auf die Bearbeitung komplexer Stempel und Matrizen durch Hart-Drehen und HSC-Fräsen spezialisiert und sieht hier seine Kernkompetenz. Das hier erarbeitete Know-how wird weltweit an alle anderen GKN-Werkzeugbauten transferiert, vom Support des Werkzeugbaus Trier werden Mitarbeiter ausgebildet und die Technologien am jeweiligen Standort eingefahren. Daneben werden auch alle nicht formgebenden Elemente der Werkzeuge im Haus gefertigt, um deren Verfügbarkeit funktions- und bedarfsgerecht sicherzustellen. Die Halbzeuge zur Herstellung der Werkzeuge wurden in den letzten Jahren stetig und kontinuierlich standardisiert, ebenso wie Zeichnungen, Arbeitspläne und Prozesse, um Kosten- und Durchlaufzeiten mit Erfolg zu reduzieren. Schwerpunkt der Geschäftsaktivitäten sind das Bestreben zur Reduzierung von allen Verlustarten in den operativen und administrativen Feldern, um exzellente Prozesse zu realisieren.

Stärkeprofile

Werkzeugbau Hilti AG, Schaan

vorbildliche Einbindung des Werkzeugbaus in die Produktentwicklung
institutionalisierte Lebenszykluskostenüberwachung aller hergestellten Werkzeuge
systematischer Werkzeugbeschaffungsprozess unter Leitung des internen Werkzeugbaus sowie kennzahlenbasierte Lieferantenbewertung
individuelle Zielvorgaben, Schulungspläne und leistungsorientierte Entlohnung für alle Mitarbeiter
systematisches, methodenbasiertes Qualitätsmanagement im Werkzeugbau
hoher Grad an Ordnung und Sauberkeit im gesamten Werkzeugbau

Werkzeugbau GKN Driveline, Trier

langfristig fixierte Strategie mit kontinuierlicher Umsetzungskontrolle
konsequente Ausrichtung des Werkzeugbaus auf Lean-Production-Prinzipien
außergewöhnliche technologische Kompetenz in der Hartbearbeitung
standardisierte Werkzeugaufbauten und -halbzeuge und Bearbeitungsprozesse
Kompletthartbearbeitung zur Reduktion der Reaktions- und Durchlaufzeit
intensiver Benchmark-Vergleich mit der Branche und weltweit im Konzern
individuelle Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern und qualitativ hochwertige Aus- und Fortbildung
hohes Maß an Mitarbeitereinbindung und hohe Kundenorientierung
ausgeprägte Fokussierung auf Kundenwert
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