Trends & Innovationen

Optimales Umfeld

04.03.2009

Prozessoptimierung: Zur nachhaltigen Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Werkzeug- und Formenbaubetriebe empfehlen Robin Huesmann und Kristian Kuhlmann vom Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen Prozessverbesserungen auch in den indirekten Bereichen der Betriebe.

WZL-1Aufgrund Stornierung, Verzögerung oder Ausbleiben von Aufträgen werden in Werkzeugbaubetrieben nach Zeiten hoher Auslastung wieder verstärkt Kapazitäten frei. Kurzfristig schafft der Abbau aufgelaufener Überstunden Abhilfe. Langfristig wird dieses Vorgehen jedoch nicht ausreichen. Zur nachhaltigen Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit müssen die Prozesse in allen Bereichen der Werkzeugbaubetriebe optimiert werden.

Variantenvielfalt als Herausforderung

Die „aachener initiative modell-, werkzeug- und formenbau“, ein Zusammenschluss mehrerer Industrieunternehmen, des Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen und des Fraunhofer IPT, bearbeitete das Projekt „Prozessaudit in indirekten Bereichen“. Die Variantenvielfalt in Werkzeug- und Formenbaubetrieben stellt nicht nur eine große Herausforderung für die Produktion, sondern auch für die administrativen Bereiche wie etwa Auftragsabwicklung oder Produktionsplanung und -steuerung dar. Die für diese Branche charakteristische Einzelfertigung in Verbindung mit der breiten Variantenvielfalt hat zur Folge, dass jedes spezifische Produkt gesondert im indirekten Bereich eines Werkzeug- und Formenbaus personalintensiv bearbeitet und verwaltet werden muss.

Für ein zielgerichtetes Vorgehen bei der Prozessanalyse sollte zunächst der allgemeine strategische Rahmen von Prozessverbesserungsmaßnahmen betrachtet werden. Nach Erfahrung des Werkzeugmaschinenlabors WZL der RWTH Aachen hat sich für das Prozessmanagement ein Vorgehen in vier Schritten bewährt.

In einem ersten Schritt werden Kernprozesse und Prozessziele unter Microsoft PowerPoint - Bilderliste wuf-Artikel.pptBerücksichtigung der strategischen Perspektive mit Hilfe der operativen Mitarbeiter identifiziert und so das Handlungsfeld für die Prozessoptimierung eingegrenzt. Entsprechend der dabei definierten Kernprozesse werden im zweiten Schritt die bestehenden Prozesse aufgenommen, visualisiert und analysiert. Die Prozessvisualisierung verdeutlicht Optimierungspotenziale. Die Gestaltung des Soll-Prozesses im dritten Schritt erfolgt unter Berücksichtigung einer angepassten Aufbauorganisation und unter Auslegung der benötigten Kapazitäten. Dabei ist die Mitarbeiterqualifikation ein wesentlicher Faktor, der bei der Gestaltung des Soll-Prozesses mit einbezogen wird. Im vierten Schritt muss der bestehende Ist-Prozess in den Soll-Prozess überführt werden. Die hierzu notwendigen Maßnahmen werden in diesem Schritt definiert, in einem Portfolio gegeneinander gewichtet und in einem Maßnahmenplan in eine zeitliche Reihenfolge gebracht.

Verständnis und Akzeptanz für Optimierungsmaßnahmen schaffen

Eine nicht zu unterschätzende Problematik besteht darin, in Unternehmen mit einem sehr gut ausgebildeten Mitarbeiterstamm Verständnis und Akzeptanz für Prozessverbesserungsmaßnahmen zu schaffen. Dieses Verständnis ist entscheidend, da die Einbindung der Mitarbeiter in die Lösungsfindung eine rasche und vollständige Umsetzung erleichtert.

Um dieses Akzeptanzproblem zu überwinden, wurde am Werkzeugmaschinenlabor eine Methodik zur Prozessmodellierung (aixperanto) entwickelt. Das Ziel von aixperanto ist die wirklichkeitsgetreue und zugleich für Mitarbeiter aller Hierarchieebenen verständliche Darstellung und Analyse der Geschäftsprozesse. Deshalb werden die Geschäftsprozesse mit intuitiv zu verstehenden Mitteln wie den Lesefluss von links nach rechts, Ampelfarben für die Ermittlung der Prozessgüte und die „Schwimmbahndarstellung“ für abteilungsübergreifende Prozessfolgen dargestellt. Die Ampellogik sowie die Schwimmbahndarstellung ermöglichen es den Mitarbeitern, die Zusammenhänge der einzelnen Bereiche und Schritte sofort zu erkennen und damit die komplexen Prozessstrukturen im Werkzeug- und Formenbau zu verstehen.

Da im Prozessplan einzelne Teilprozesse eindeutig definiert sind und die Prozessstruktur übersichtlich dargestellt wird, ist eine einfache Identifikation von Schwachstellen möglich. Als Resultat lässt sich auf den ersten Blick erkennen, welche Arbeitsschritte gut aufeinander abgestimmt sind und an welchen Stellen Verbesserungen oder Umstrukturierungen vorgenommen werden müssen.

Beim Erstellen des Prozessplans ist insbesondere das Vorgehen bei der Prozessaufnahme vor Ort sowie bei der Ausarbeitung der Schwachstellen von Bedeutung. Einfachste Mittel wie braunes Packpapier und Prozesskarten aus Karton sichern die allgemeine Anwendbarkeit. Der Einsatz von Farben ermöglicht die prägnante Darstellung von Schwachstellen.

Microsoft PowerPoint - Bilderliste wuf-Artikel.pptUm bei der Ableitung von Schwachstellen und Verbesserungspotenzialen einen übersichtlichen Prozessplan bereitzustellen und diesen auch archivieren zu können, wird der gezeichnete Prozessplan nach der Prozessanalyse digital aufbereitet. Mit Hilfe des unter www.aixperanto.de kostenfrei zur Verfügung gestellten PlugIns für Microsoft Visio können die Prozesspläne einfach nachgezeichnet und auf Papier geplottet werden. Die gemeinsame Diskussion dieses Prozessplanes unterstützt den Ansatz der partizipativen Prozessoptimierung, da alle beteiligten Mitarbeiter über aixperanto die Möglichkeit erhalten, ihr Wissen und ihre Ideen einzubringen.

Aus der Analyse der indirekten Bereiche lässt sich ein Maßnahmenpaket ableiten, mit dessen Hilfe in Zukunft effizienter, schneller, reibungsfreier und damit auch kostengünstiger gearbeitet werden kann. Die Maßnahmen lassen sich sechs verschiedenen Handlungsfeldern zuordnen: EDV-Unterstützung, Prozesssynchronisation, Parallelisierung von Prozessen, Einkauf/Vertrieb, Kommunikation, Transparenz im Auftragseingang.

Durchlaufzeit als Wettbewerbsfaktor

Beispiel: das Handlungsfeld der Prozesssynchronisation. Aufgrund immer größerer Produktvielfalt und damit verbundenen kürzeren Produktlebenszyklen ist die Durchlaufzeit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden. Das Projekt hat gezeigt, dass zur Reduzierung der Durchlaufzeit erhebliche Potenziale in den indirekten Bereichen insbesondere mittels Prozesssynchronisation zu heben sind. Oft existierende Fehlerpotenziale in diesem Zusammenhang sind, dass vorgelagerte Bereiche nicht wissen, was die nachgelagerten tun, dass die richtigen Unterlagen nicht zum richtigen Zeitpunkt vor Ort sind, dass in den Bereichen keine standardisierte Warenein- und ausgänge existieren und damit Dokumente verloren gehen, dass eine klare Definition der Schnittstellen zwischen den Abteilungen fehlt.

Eine Prozesssynchronisation mit ganzheitlicher Abstimmung einzelner Prozesse im Werkzeugbau ermöglicht, Fehlerpotenziale nachhaltig zu eliminieren und das Unternehmen auf Herausforderungen besser vorzubereiten.


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