Wer sich im Werkzeug- und Formenbau vom Wettbewerb absetzen will, muss mehr können als nur erstklassige Werkzeuge bauen. Neben hohem technologischen Know-how und erstklassiger Qualität sind immer mehr auch die ganzheitlich orientierte partnerschaftliche Zusammenarbeit gefordert, aber auch Eigeninitiative und Kreativität. Summerer Technologies in Schechen bei Rosenheim, im vergangenen Jahr Gesamtsieger des Wettbewerbs „Excellence in Production“, und Wolfgang Faßnacht Werkzeug- und Formenbau in Bobingen bei Augsburg, Finalist der Kategorie „Werkzeugbau extern unter hundert Mitarbeiter“, setzen auf exakt abgestimmte Unternehmensstrategien, hohe Qualität und Service sowie enge Kontakte zu ihren Kunden.

„Unsere Werkzeuge sind alles andere als Low-Cost“, betont Andreas Summerer, zusammen mit Bruder Franz Josef und den Cousins Anton und Sebastian Geschäftsführer des Unternehmens. „Und trotzdem bekommen wir Aufträge auch aus Asien.“ Beispielsweise aus Korea – hier fertigt Summerer die Werkzeuge für die neueste Generation von Flachbildschirmen des Herstellers LG Electronics, die ohne störenden schwarzen Rand auskommen. Die Werkzeuge aus Deutschland erhöhten die Prozesssicherheit, reduzierten den Ausschuss drastisch und ermöglichten es dem Hersteller, aufwändige Nacharbeit einzusparen: Die Werkstücke können so verbaut werden, wie sie von der Maschine kommen. Qualität, die beim Kunden für enorme Einsparungen sorgt und deshalb auch entsprechend bezahlt wird.

Sehr gute Erfahrungen mit Asien
„Wir haben sehr gute Erfahrungen mit unseren Geschäftspartnern in Asien gemacht“, erklärt Summerer. „Sie sind durchaus qualitätsbewusst, sind sehr loyal und haben zudem eine sehr gute Zahlungsmoral.“ Die Spezialität von Summerer Technologies ist das Glazing: Mit diesem Verfahren lassen sich großflächige Scheiben aus Polycarbonat herstellen, etwa das Panoramadach für den Smart FourTwo, aber eben auch große, ebene Flächen für Flachbildschirme.

Das Glazing ist bei Summerer in den vergangenen Jahren sehr stark fokussiert worden, und daraus sind einige nachhaltige Entwicklungen entstanden, aus denen Patente hervorgingen. „In diesem Verfahren sind wir unter den Technologie-Weltmarktführern“, erklärt Summerer. „Und wir arbeiten nachhaltig daran, an der Spitze zu bleiben.“

Es erfordert durchaus Mut, sich an die Spitze einer technologischen Entwicklung zu setzen. Und auch Investitionen: „Wir betreiben ein eigenes Technikum, in dem wir die Werkzeuge auf den Prozess optimal abstimmen können“, erläutert Summerer. „Der Anteil unserer Ausgaben für Forschung und Entwicklung liegen bei uns relativ hoch.“ Investiert wurde unter anderem auch in eineneue 35 000-kn-Wendeplatten-Spritzgießmaschine QTI 3150 von Husky, zwei große Kuka-Roboter übernehmen das Handling der Werkstücke. So können Kundenwerkzeuge komplett und unter Produktionsbedingungen abgenommen werden.

Investiert wird bei Summerer Technologies insbesondere auch in die Mitarbeiter. „Wir haben bereits vor einigen Jahren begonnen, unser Unternehmen neu zu strukturieren. Das half uns insbesondere den Rückgang der Aufträge der Automotiveindustrie auszugleichen. Mit verstärkten Vertriebsaktivitäten und unseren neuen Tätigkeitsfeldern gehen wir gestärkt aus der Krise hervor“, erläutert Summerer. „Wir wollen gerade in schwierigen Zeiten Zukunftsperspektiven geben und diesbezüglich auch klare Signale setzen. Deshalb wollen wir verstärkt in die Weiterbildung unserer Mitarbeiter investieren. Denn nur mit starken Mitarbeitern kann ein Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich sein.“

Der loyale und vertrauensvolle Umgang mit den Mitarbeitern spiegelt sich in den Beziehungen zu den Kunden wider: „Unsere Projektleiter sind in ständigem Austausch mit unseren Kunden – wir wollen schließlich mehr, als nur ein technisches Teil zu verkaufen“, erklärt Andreas Summerer. „Dazu gehört der enge persönliche Kontakt.“ Den hält Summerer auch zu seinen Lieferanten: „Während wir früher noch alles selbst im Haus gefertigt haben, arbeiten wir jetzt mit Partnern zusammen, auf die wir uns voll und ganz verlassen können – unser Leitsatz ist hier, dass beide Seiten von einer Zusammenarbeit gleichermaßen profitieren müssen.“

Auf zuverlässige Partner verlässt sich auch Wolfgang Faßnacht, Geschäftsführer bei W. Faßnacht Formenbau in Bobingen: „Die richtigen Partner zu finden ist nicht einfach – eine sorgfältige Auswahl lohnt aber: Schließlich macht es Sinn, langfristig Bindungen einzugehen“, erklärt er. „Das bedeutet auch, dass man ein Stück Verantwortung für seine Partner übernimmt: Wer erwartet, dass ihn eine verlängerte Werkbank in Spitzenzeiten zuverlässig unterstützt, muss auch bereit sein, in schlechten Zeiten etwas abzugeben – selbst wenn eigene Kapazitäten nicht ausgelastet sind.“

Verantwortung wird ernst genommen
Verantwortung übernehmen – das nimmt man in Bobingen sehr ernst: So hat man in der Krise zusätzlich zu den eigenen beiden Auszubildenden den Lehrling eines in Insolvenz geratenen Unternehmens aus der Region in den Betrieb aufgenommen. „Wir waren uns im Unternehmen einig – das können wir stemmen, wenn wir alle ein bisschen zusammenrücken“, erklärt Faßnacht.

Der Formenbauer kann auf ein enges Netzwerk bauen, das Unternehmen gilt insbesondere bei regionalen Kunden als Problemlöser für Werkzeuge, die sonst kaum zu realisieren sind. „Das bedeutet aber auch, dass wir als 18-Mann-Unternehmen neben einer hoch motivierten, kompetenten und flexiblen Mannschaft im Prinzip die gleichen technischen Möglichkeiten brauchen wie ein Werkzeugbau mit 250 Mitarbeitern. Und für das, was wir nicht selbst leisten können, haben wir Partner, auf die wir uns so verlassen können wie auf unsere eigenen Mitarbeiter.“

Auch bei Faßnacht wird kräftig in der Entwicklung eigener Kompetenzen gearbeitet. Zusammen mit dem Hersteller Concept Laser wird die Technologie des LaserCusings weiterentwickelt: „Wir gehen eigene Wege und investieren viel Zeit und Geld in neue Erkenntnisse“, erklärt Faßnacht. „Wir denken deshalb auch darüber nach, unsere neuen Entwicklungen patentrechtlich schützen zu lassen.“

Bereits jetzt profitieren Faßnacht-Kunden vom neuesten Stand der Technik: „Wir arbeiten bei unseren Versuchen sehr eng mit unseren Kunden zusammen“, erläutert der Werkzeugbauer. „Die LaserCusing-Einsätze, die wir an sie in die Serienfertigung zum Praxistest geben, sind deutlich leistungsfähiger als konventionelle Einsätze – das macht sich insbesondere in verzugsarmen Werkstücken bemerkbar.“ Die höhere Werkstückqualität hat in vielen Unternehmen eine deutlich höhere Priorität als die Verringerung der Zykluszeit.

Bei Versuchen werden gezielt Win-Win-Situationen geschaffen
Mit den Versuchen schafft Faßnacht eine Win-win-Situation für beide Seiten: Der Kunde bekommt einen Vorteil, den er nicht bezahlen muss, und Faßnacht kann die Werkzeuge unter Großserienbedingungen testen. „Für alle Fälle liefern wir zum Testeinsatz oft kostenfrei zusätzlich einen konventionellen Einsatz mit aus – nur für den Fall, dass unsere Neuentwicklung nicht halten sollte, was sie verspricht. Die Prozesssicherheit beim Anwender hat schließlich absoluten Vorrang“, erläutert Faßnacht. „Bisher mussten unsere Kunden aber noch nicht auf die konventionelle Reserve zurückgreifen.“

Insbesondere bei großen Teilen sieht Faßnacht im LaserCusing noch Entwicklungsbedarf: „Sowohl Materialkosten als auch lange Bauzeiten sind derzeit noch ein Hindernis“, erklärt er. „Zusammen mit unserem Technologie-Partner wollen wir auch hier die Grenzen verschieben.“ Die Entwicklungen bei Faßnacht stoßen bei Kunden auf großes Interesse. „Wir sehen, dass wir damit einen klaren Zusatznutzen schaffen können“, erklärt Faßnacht. „Und langsam sind Unternehmen wieder bereit, für Mehrwert auch entsprechend mehr zu bezahlen.“

Vor kurzem hat sich Faßnacht einen 3D-ABS-Plotter ins Haus geholt. „Damit können wir unseren Kunden ein Vorab-Teil in die Hand geben“, erläutert Faßnacht. „Ein zusätzlicher Service, der gut ankommt und sich mit überschaubarem Aufwand realisieren lässt. Auch wenn solche ,Extras‘ nicht immer sofort und direkt bezahlt werden – im Sinn einer langfristigen Kundenbeziehung rechnet sich das durchaus.“

Begründungen der Jury

Summerer Technologies GmbH & Co. KG, Schechen
Summerer Technologies existiert seit 1988 in Schechen bei Rosenheim. Als Automobilzulieferer bietet Summerer seinen Kunden Spritzgießwerkzeuge für Glazing (Verscheibung), Außenspiegel-, Holzdekor- und Verkleidungsherstellung an. Das Unternehmen ist Technologieführer in diesen Bereichen und hat sich als Problemlöser positioniert. Seit Januar 2008 steht dem Unternehmen ein Technologie-Zentrum für die Entwicklung und Abmusterung von Werkzeugen zur Verfügung. Die vorhandene Ausstattung bildet die Basis für Technologieinnovationen. Das Unternehmen hat sich im Jahr 2009 das neue Marktsegment „Fernseher und Displays“ aus eigener Kraft erschlossen.

W. Faßnacht Formenbau, Bobingen
Der Faßnacht Werkzeug- und Formenbau stellt Mehrkomponenten- und Mehrkavitätenformen (zum Teil als Stufenwerkzeuge) für Spritzgießteile in der Automobil- und Konsumgüterindustrie her. Die besondere Stärke liegt im ausgeprägten Formen-Know-how, das den überwiegend regionalen Kunden bereits in der Produktentwicklung zur Verfügung gestellt wird. Aufgrund der straffen Unternehmensstruktur kann mit einem sehr guten Preis-Leistungsverhältnis am Markt operiert werden. Dank einem regionalen Netz aus Zulieferern wird ein hohes Maß an Flexibilität erreicht. Neue Technologien, etwa das LaserCusing, werden proaktiv in das Unternehmen eingebracht.

Stärkeprofile
Summerer Technologies GmbH & Co. KG, Schechen

• proaktive Unternehmensentwicklung, aussagekräftige Vision und Strategie
• hohe Eigenverantwortung der Mitarbeiter
• technologische Alleinstellung in der Fräsbearbeitung
• hohe durchschnittliche Wertschöpfung pro Tag, geringe Durchlaufzeiten
• diversifiziertes Kundenspektrum
• hohe Termintreue
• hohe Produktkomplexität, hohe Kompetenz in Entwicklung und Serienanlauf
• geringe Fluktuation
• hohe Investitionsquote
• Technologieführer im Bereich automobiler Kunststoff-Außenhautteile
• gezielte, systematische Weiterbildung aller Mitarbeiter
• eigenentwickeltes Projektmanagement-System
• proaktive Entwicklung neuer Technologien, Schaffung neuer Märkte
• modernster Maschinenpark
• internes „WiKi-System“ zur Speicherung und Weitergabe von Wissen

W. Faßnacht Formenbau, Bobingen

• langfristige Denkweise und Nachhaltigkeit
• hohe Eigenverantwortung der Mitarbeiter,
• kontinuierliche Investitionen in den Maschinenpark
• geringe Durchlaufzeiten
• gute Kundenbindung und -struktur
• hohe Flexibilität der Mitarbeiter
• eindeutige strategische Fokussierung, proaktive Entwicklung neuer Technologien
• regionale Vernetzung und intelligente Fremdvergabe
• stringente Nutzung von standardisierten Formaufbauten, durchgängige digitale Prozesskette
• einheitlicher Einsatz von Steuerungssoftware

Im Profil

Summerer Technologies GmbH & Co. KG, Schechen

• Produkte: Spritzguss-Formen, Teilefertigung
• Kunden: vorwiegend Automotive, Unterhaltungselektronik
• Maschinenpark: für Werkzeuge bis 120 t
• Mitarbeiter. 52 (davon 10 Auszubildende)
• Besonderheiten: Technologieführer im Glazing insbesondere bei großen Werkstücken. Sehr junges, dynamisches Unternehmen mit flachen Strukturen und hoher Flexibilität
• Kontakt: Summerer Technologies GmbH & Co. KG, D-83135 Schechen-Rosenheim, Tel.: 08039/90767-0, www.summerer.com

W. Faßnacht Formenbau, Bobingen

• Produkte: Spritzgießwerkzeuge bis 3,5 t
• Kunden: Medizintechnik, Weiße Ware, Haushaltswaren, Automobilzulieferer
• Maschinenpark: unter anderem CNC-Fräszentren, Graphitfräszentrum, Erodiermaschinen, Schleifmaschinen, Drehmaschinen, Messmaschine, Laserauftragsschweißgerät, LaserCusing-Anlage, 3D-ABS-Plotter
• Mitarbeiter: 18 (davon 3 Auszubildende)
• Besonderheiten: ausgeprägte Kooperation mit regionalen Wettbewerbern und Lieferanten – gegenseitiges Vermitteln von Aufträgen und Hilfestellungen bei Kompetenzdefiziten, Eigenentwicklungen im Bereich LaserCusing, Versuche in enger Kooperation mit Kunden
• Kontakt: W. Faßnacht Formenbau, D-86399 Bobingen, Tel.: 08234/9654-0, E-Mail: w.fassnacht@t-online.de

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Wer sich effizienter aufstellen, die Durchlaufzeiten nachhaltig optimieren und wirtschaftlicher und schlanker produzieren will, kommt um eine ganzheitliche Betrachtung seiner Prozesse und Abläufe nicht herum. Dabei ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor die weitreichende Einbindung der Mitarbeiter – nur wenn sie überzeugt sind und selbst vom Wandel profitieren können, werden Veränderungen zielführend umgesetzt. Wie in den Werkzeugbauten von GKN Driveline, Trier, und Gedia Gebrüder Dingerkus, Attendorn, beide Finalisten der Kategorie „Interner Werkzeugbau unter 100 Teilnehmer“, die in ihren jeweiligen Unternehmensgruppen eine zentrale Rolle spielen und als Kernkompetenz in der Unternehmensstrategie wahrgenommen werden.

„Beim Optimieren einzelner Bearbei­tungsoperationen sind wir inzwischen an einer Grenze angelangt“, erklärt Werkzeugbau-Leiter Jörgen Schmeier. „Große Potenziale liegen indes noch in den begleitenden Abläufen verborgen: So lassen sich etwa die Liegezeiten der Werkzeuge zwischen den Bearbeitungen optimieren, auch die Organisation der Abläufe bietet Ansatzpunkte.“

Eine Möglichkeit, die Prozesskette zu straffen, ist die Komplettbearbeitung in einer Aufspannung: „Wir versuchen, etwa Dreh- und Fräsoperationen möglichst auf einer Maschine zu vereinen, um Durchlauf- und Entwicklungszeiten zu verkürzen“, erläutert Schmeier. „Das bedeutet aber auch, dass wir unseren bestehenden Maschinenpark immer wieder hinterfragen müssen und entsprechende Maschinen austauschen.“

In Linie fertigbearbeiten
Ein weiterer Ansatz ist, Werkzeuge möglichst durchgängig in Linie fertig zu bearbeiten. „Denn nur so werden wir uns nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit erhalten“, erklärt Schmeier. Dazu wurde in Trier bereits eine Fertigungslinie als Pilot für ein definiertes Werkzeugspektrum aufgebaut. „Die Prozesse wurden aufeinander abgestimmt – Durchlaufzeit und Steuerungsaufwand wurden reduziert, es gibt kein Lagern und keine Stockungen mehr. Die Maschinennutzung und Produktivität konnten deutlich gesteigert werden.“

Auch für die Zukunft haben sich die Trierer ambitionierte Ziele gesteckt: „Wir realisieren pro Jahr eine fünfprozentige Produktivitätssteigerung, parallel wird die Maschinennutzung adäquat gesteigert“, erklärt Schmeier. Der Werkzeugbau-Leiter setzt dabei auf eine hohe Integration seiner Mannschaft in Entscheidungsprozesse und Projekte. „Wir setzen auf hochqualifizierte und motivierte Teams.“ Und auf Transparenz: Alle Mitarbeiter haben Zugriff auf die relevanten Informationen. Dazu kommen regelmäßige Mitarbeiterinformationen, mit denen Strategie, Ziele, Trends und Kennzahlen des Unternehmens aktuell und umfassend kommuniziert werden. Darüber hinaus werden die Mitarbeiter systematisch weiterqualifiziert.

Und sie stellen sich universeller auf: Klassische Werkzeugmacher oder Dreher können inzwischen auch erodieren oder die Wärmebehandlung von Werkzeugen übernehmen. „Unsere Mitarbeiter sind in den vergangenen Jahren deutlich flexibler geworden, sie haben sich umfassendes Know-how angeeignet und sind auch fähig und bereit, sich aktiv in Entscheidungsprozesse einzubringen. Sie sehen die Notwendigkeit, ihren eigenen Bereich nach vorn zu bringen“, erklärt Schmeier.

Transparentes Bonus-System
Ein transparentes Bonus-System sorgt dafür, dass sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiter von der gestiegenen Flexibilisierung profitieren. „In Lean-Enterprise-Gruppen werden selbständig Optimierungen erarbeitet und eingesteuert, Kaizen ist allgegenwärtig“, erläutert Schmeier. So haben die Mitarbeiter im Sinn eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) auch stets ein waches Auge auf den Werkzeugverbrauch, immer auf der Suche nach Optimierungspotenzial, um Standzeiten, Effizienz, Qualität und Produktivität zu erhöhen. „Unternehmerisches Denken und Handeln ist für die Mitarbeiter inzwischen selbstverständlich geworden – das ist für uns inzwischen ein wesentlicher Erfolgsfaktor.“

Auch bei Gedia Gebrüder Dingerkus hat der Werkzeugbau eine Schlüsselrolle in der Gestaltung der Produktionsprozesse. „Unser Aufbgabengebiet reicht weit über das eines klassischen Werkzeugbaus hinaus – wir sind beispielsweise für den gesamten Prozess verantwortlich“, erklärt Guido Schmal, Leiter Werkzeugtechnologie und Produktion. „Mittels sogenannter Quality Gates und detaillierter Checklisten stellen wir sicher, dass der Prozess ausgereift ist, wenn wir ihn an unseren internen Kunden, die Produktion, übergeben.“

Die Verantwortung für den Gesamtprozess verlangt, dass die Werkzeugbauer bereits bei der Methodenplanung mit einbezogen sind. „Wir werten alle Prozesse aus und sind inzwischen mit unseren Kennzahlen so sicher, dass wir für künftige Projekte sehr schnell die optimale Strategie vorschlagen können“, erklärt Schmal. „Aber auch intern haben wir unsere Zahlen im Griff und können alle relevanten Parameter auf Knopfdruck abrufen.“

Ressourcen lassen sich exakt an den jeweiligen Bedarf anpassen
BDE und MDE erlauben es, die Ressourcen jeweils exakt an den Bedarf anzupassen: „Wir können taggenau reagieren – und davon profitieren wir alle“, erläutert Schmal. „Wir wissen bereits rund vier Wochen vorher, wie eine Auftragswelle läuft. Und zwar heruntergebrochen auf jeden einzelnen Mitarbeiter.“

Die Verantwortlichen gehen sehr transparent mit Informationen um – auch hier werden die Mitarbeiter früh in strategische Planungen einbezogen und haben Zugriff auf alle relevanten Daten. Wünsche der Mitarbeiter, egal ob in Bezug auf die eigene Weiterentwicklung oder zur Neugestaltung von Prozessen, werden weitestgehend berücksichtigt.

Der Werkzeugbau verfügt über einen sehr jungen Maschinenpark, Prozesse und innerbetriebliche Abläufe sind optimiert, Liegezeiten weitestgehend eliminiert. Externe Zulieferer, aber auch die hohe interne Flexibilität geben die nötige Luft zum Atmen: „Egal, ob jemand im Tryout, im Prototypenbau oder in der Montage arbeitet – bei Bedarf hilft man sich schnell und unbürokratisch gegenseitig aus“, erklärt ­Schmal. „Wir sehen den Werkzeugbau als Ganzes – deshalb haben wir sehr viel darin investiert, das Kästchendenken, das früher so hinderlich war, zu überwinden. Gefragt sind Eigenverantwortung und unternehmerischer Geist.

Vertrauen ist die Voraussetzung
Voraussetzung dafür ist Vertrauen – eine Unternehmenskultur, die das Miteinander fördert. „Wir ziehen alle an einem Strang – der Betriebsrat ist bei uns stets sehr früh informiert und mit einbezogen“, erklärt Schmal. „Das hat die Umstellung von Prozessen sehr erleichtert, weil Ängste und unbegründete Vorbehalte der Mitarbeiter von Anfang an in einer vertrauensvollen Atmosphäre ausgeräumt werden konnten.“ Die Werte, die das Unternehmen bestimmen, stehen nicht nur auf dem Papier – sie werden von der Unternehmensführung aktiv vorgelebt. „Und das“, betont Schmal, „fördert die Bereitschaft der Mitarbeiter, ein hohes Maß an Verantwortung zu übernehmen – für sich selbst und für ihr Unternehmen.“

Begründungen der Jury

Gedia Gebrüder Dingerkus Werkzeugbau, Attendorn
Das Unternehmen Gedia Gebrüder Dingerkus GmbH besteht seit 1910 am Standort Attendorn. Sie entwickelt und produziert komplexe Strukturpressteile und Zusammenbauten für die Automobilindustrie. Der interne Werkzeugbau stellt für die Gedia-Gruppe die benötigten Betriebsmittel bereit und gehört zum Kompetenzzentrum. Es wird besonderen Wert auf eine hohe Auslastung der Produktionsmaschinen in der Serienfertigung gelegt. Im Werkzeugbau stehen neue Technologien und Kernkompetenzen im Bereich Fräsen, Drahterodieren, Montage sowie effektive Ergebnisse beim Tryout im Fokus.

Werkzeugbau GKN Driveline, Trier
Die GKN Driveline Trier gehört zum britischen GKN-Konzern, der Komponenten für die Automobilindustrie und Luftfahrt herstellt. In Trier werden seit 1963 Schmiedeteile für die Automobilindustrie gefertigt. Seitdem ist der interne Werkzeugbau für die Herstellung der dazu benötigten Werkzeuge für die Warm- Halbwarm- und Kaltumformung verantwortlich. Daneben werden auch nicht formgebende Elemente der Werkzeuge bearbeitet, um deren Verfügbarkeit bedarfsgerecht sicherzustellen. Der Werkzeugbau hat sich auf die Bearbeitung komplexer Stempel und Matrizen durch Hart-Drehen und HSC-Fräsen spezialisiert und sieht hier seine Kernkompetenz. Das in Trier erarbeitete Know-how wird den anderen weltweit vertretenen Werkzeugbauten im GKN-Konzern zur Verfügung gestellt.

Stärkeprofile

Gedia Gebrüder Dingerkus Werkzeugbau, Attendorn

• Hohe Anzahl an Wochenschichten in den Kernbereichen Fräsen und Drahterodieren
• Leistungsfähigkeit der Maschinenausstattung im Bereich Fräsen und Drahterodieren
• geringe Durchlaufzeiten
• hohe Termintreue
• umfangreiches Dienstleistungsangebot
• geringe Fluktuation
• geringer Gemeinkostenanteil, geringe Energie­kosten bezogen auf den Umsatz
• ganzheitliches Prozessdenken (Total Efficiency Control), eigenes Entwicklungsbudget
• hohe Eigenverantwortung der Mitarbeiter
• Visualisierung in der Montage, Leistungsfähigkeit der Try-out-Presse
• kontinuierliche Wissenserweiterung auf Basis von Forschungsprojekten

Werkzeugbau GKN Driveline, Trier

• Langfristige Strategie (5 Jahre) mit kontinuierlicher Umsetzungskontrolle und Detaillierung in Einzelprojekte
• Ausrichtung des Werkzeugbaus auf Lean-Production-Prinzipien und Materialfluss
• starke Fokussierung auf den Kundenwert und Kundennutzen
• sehr hohe Einbindung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter (durch BVW, KVPs und Gruppenarbeit)
• sehr hohe Kompetenz und Leistungsfähigkeit im Kernbereich Hartbearbeitung (Drehen und HSC-Fräsen)
• sehr hoher Standardisierungsgrad (Zeichnungen, Arbeitspläne, Bearbeitungswerkzeuge und Prozesse) durch Werkzeugklassifizierung
• permanenter globaler Benchmark mit konzerninternen und externen Werkzeugbauten
• ausgeprägte Mehrmaschinenbedienung
• überdurchschnittliche Termintreue
• verstärkter Fokus auf Wiederaufbereitung von Werkzeugen (Stempel und Matrizen) zur Steigerung der Materialnutzung (Materialeffizienz)
• individuelle, leistungsorientierte Entlohnung
• niedriger Krankenstand, keine Unfälle im Betrachtungszeitraum
• unterdurchschnittlicher Anteil an Gesamtkosten pro Auftrag
• Integration in die Produktion, umfangreiches Zielsystem und Controlling
• kontinuierliche Bewertung und Verfolgung aller signifikanten Kennzahlen über Zielsystem und Maßnahmenpläne
• früher Projekteinbezug der Mitarbeiter (wie zum Beispiel bei Maschineninvestitionen und Organisa­tionsänderungen)

Im Profil

Gedia Gebrüder Dingerkus Werkzeugbau, Attendorn

• Produkte: Werkzeuge für Karosseriepressteile, Schweißzusammenbauten für die internationale Automobilindustrie
• Kunden: Presswerke in der Gedia-Gruppe
• Maschinenpark: 15 hochmoderne Bearbeitungsmaschinen, darunter auch eine 800-t-Tryout-Presse mit 6-m-Tisch
• Anzahl Mitarbeiter: 98 (inkl. 26 Auszubildende)
• Besonderheiten: Die Leistung des Gedia-Werkzeugbaus wird insbesondere an den erzielten Nutzungsgraden in den Presswerken gemessen.
• Kontakt: Gedia Gebrüder Dingerkus GmbH, D-57439 Attendorn, Tel.: 02722/691-0, www.gedia.com

Werkzeugbau GKN Driveline, Trier

• Produkte: Massivumformwerkzeuge (für die Warm-, Halbwarm- und Kaltmassivumformung)
• Kunden: GKN-Werk in Trier, globale Leitfunktion
• Maschinenpark: 2 konv. Drehmaschinen, 7 CNC-Drehmaschinen, 1 BAZ, 1 konv. Fräsmaschine, 3 CNC-Fräsmaschinen, 5 HSC-Fräsmaschinen, 1 Koordinatenmessmaschine, 2 Senkerodiermaschinen, 1 Elektroden-Fräsmaschine, 1 Drahterodiermaschine, 1 Startlochbohrmaschine, 2 Flachschleifmaschinen, 2 Rundschleifmaschinen (konv. und CNC), 3 Handarbeitsplätze, Beschriftungsmaschine, Schweißraum, Sägen und Bohrmaschinen, eigene WZG-Härterei (Vacuum-Technologie)
• Anzahl Mitarbeiter: 54 (zusätzlich 32 Auszubildende in zentraler Ausbildungswerkstatt)
• Besonderheiten: Obwohl im Unternehmen als Costcenter eingebettet, ist der Werkzeugbau strategisch und operativ als Profitcenter ausgerichtet. Es werden aus Trier auch andere GKN-Gesellschaften mit Werkzeugen beliefert.
• Kontakt: GKN Driveline Trier, D-54293 Trier, Tel.: 0651/9661-0, www.gkndriveline.com

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Hohe Eigenverantwortung der Mitarbeiter, eine transparente und gut strukturierte Prozesskette und eine klare Fokussierung zeichnet die beiden heute vorgestellten Werkzeugbauten aus: Sieger in der Kategorie „Interner Werkzeugbau unter 100 Mitarbeiter“ wurde diesmal die Gerresheimer Werkzeug- und Automatisierungstechnik GmbH in Wackersdorf, einer der Finalisten dieser Kategorie ist der Werkzeugbau der Maschinenfabrik Reinhausen in Haselbach.

„In erster Linie stellen wir einfache Ziehwerkzeuge für rotationssymmetrische Umformteile her“, erklärt Thomas Huber, Leiter Betriebsmittelbau der Maschinenfabrik Reinhausen. „Darüber hinaus sind wir verantwortlich für ein weites Feld – von der Herstellung von Spannmitteln bis hin zu hochkomplexen Prüfständen für unsere Unternehmensgruppe.“ Daneben werden, je nach Kapazität, auch Kleinserien und Serienanläufe gefertigt.

Klare Make-or-Buy-Regeln
Verarbeitet werden höchst unterschiedliche Materialien – von Hartpapier über Kupfer bis zu den unterschiedlichsten Stahlsorten reicht das Spektrum, des Seriengeschäfts, das abzudecken ist. „Wir machen nicht alles selbst, bei uns gibt es klare Make-or-Buy-Regeln“, erklärt Huber. „Wir konzentrieren uns auf die Kernkompetenzen, alles andere geben wir nach außen. Dafür betreiben wir ein umfassendes Lieferantenmanagement, das an das des Konzerns angelehnt ist. Wir benchmarken uns stets mit unseren Lieferanten – so stellen wir sicher, dass wir am Ball bleiben.“

Im Normalfall arbeitet der Betriebsmittelbau ausschließlich fürs eigene Unternehmen – zu Benchmarkzwecken werden indes auch ab und zu externe Aufträge angenommen.

Schon sehr früh ist der Betriebsmittelbau in die Entwicklung neuer Produkte mit eingebunden. Konstruktion und Fertigung sind sehr eng vernetzt: „Auf regelmäßigen Sitzungen werden zweimal pro Woche die aktuellen Konstruktionen diskutiert, die Fertigung schaut schon in einem sehr frühen Stadium über jede Zeichnung – so können Fehler und Schwachpunkte schon in einer sehr frühen Phase eliminiert werden“, erläutert Huber die Vorteile. „Wir haben pro Jahr rund 6000 Zeichnungen – anfangs war jede zweite fehlerhaft. Die Fehlerquote ist mit dieser Maßnahme drastisch gesunken – der Aufwand und die Kosten zum Nachbessern auch. Es vermeidet viel Ärger, wenn alle Betroffenen von Anfang an dabei sind und sich mit einbringen können.“

Hohe Datendurchgängigkeit mit SAP
Im Gesamtunternehmen schafft SAP eine hohe Datendurchgängigkeit, das eingebundene unternehmensinterne CAD-Management-System MRCM sorgt im Zusammenspiel mit sauber definierten Schnittstellen dafür, dass alle relevanten Daten sauber dokumentiert sind und jederzeit auf Knopfdruck abgerufen werden können. Hier steht auch die komplette Betriebsmittelhistorie zur Verfügung. „Wir haben sogar alle unsere Maschinendaten auf 3D-CAD inklusive aller Schnittstellendaten ins System gestellt.“

Damit „Best-Practice“-Wissen allgemein verfügbar ist, werden alle relevanten Daten in einer „Betriebsmittelrichtlinie“ gesammelt und für alle zugänglich gemacht – in Zukunft soll ein eigenes „Wiki“ den Erfahrungsschatz der Mitarbeiter sammeln, aktuell halten und bereitstellen.

Zentraler Dienstleistungsbereich
Neue Wege gingen die Verantwortlichen in der Zerspanung: „Damit sich die hochqualifizierten Kräfte an der Maschine auf ihre Arbeit konzentrieren können und nicht wertvolle Zeit mit Routinearbeit vergeuden, haben wir einen zentralen Dienstleistungsbereich eingerichtet“, erklärt Huber. „An den Maschinen sind – bis auf die Standardtools im Magazin – keine Werkzeuge mehr gelagert. Der Maschinenbediener bestellt sie online im Servicebereich und bekommt sie rechtzeitig fertig voreingestellt und mit den passenden Daten auf die Maschine.“

Auch die Werkstücke kommen vorgerüstet auf einem Nullpunktspannsystem. „Das war anfangs für die Mitarbeiter an der Maschine eine große Umstellung“, erinnert sich Huber. „Ein Zerspaner, der keine Werkzeuge an der Maschine mehr hat, war für viele undenkbar.“ Als zunächst aber in einem kleinen Bereich die neuen Strukturen getestet wurden und die Vorteile klar auf der Hand lagen, wurde das Konzept sehr schnell umgesetzt. „Es ist unerlässlich, dass man hier die Mitarbeiter mitnimmt – der Erfolg gibt uns Recht: Mit dieser Neuorganisation hat sich die Auslastung unserer Maschinen um rund 100 Prozent erhöht.“

Ein nächster Schritt zu mehr Effizienz soll der Einstieg in die parametrische Werkzeugkonstruktion sein: „Hier stehen wir noch am Anfang“, erklärt Huber. „Aber wir versprechen uns danoch deutliche Einspareffekte.“

Der diesjährige Kategorie-Sieger, die Gerresheimer Werkzeug- und Automatisierungstechnik GmbH (früher Gerresheimer Wilden Werkzeug- und Automatisierungstechnik GmbH) in Wackersdorf, hat sich auf anspruchsvolle Werkzeuge hauptsächlich aus dem Medizinbereich fokussiert. „Wir stehen als Zulieferer der Fertigung bei Gerresheimer dabei durchaus gewollt im Wettbewerb zu externen Werkzeugbauern“, erklärt Gerhard Luber, Director Mold Making. „Dabei konzentrieren wir uns auf anspruchsvolle Werkzeuge, auf Werkzeuge mit hohen Kavitätszahlen für komplexe medizinische Systeme mit nachfolgender automatischen, halbautomatischen oder manuellen Montage.“

Enge Zusammenarbeit mit Kunden
In enger Zusammenarbeit mit dem Technical CompetenceCenter der Unternehmensgruppe werden die Produkte und Werkzeuge entwickelt, produziert sowie qualifiziert und validiert– inklusive Automatisierungslösungen für alle Produktionsstandorte des Geschäftsfeldes Medical Plastic Systems der Gerresheimer Group weltweit. „Das geschieht in sehr enger Zusammenarbeit mit unseren internen Kunden“, betont Luber. Deren Zufriedenheit steht für ihn an erster Stelle; hohe Qualität, hohe Verfügbarkeit und Termintreue sind hier die wichtigsten Faktoren.

Für eine schnelle und sichere Ersatzteilversorgung wird darauf geachtet, dass die Werkzeugkomponenten austauschbar sind. Auch bei Gerresheimer wird viel Wert auf umfassende Dokumentation und schnellen Zugriff gelegt: „Jedes Teil ist vermessen und inklusive seiner Toleranzen exakt spezifiziert“, erklärt Luber. „Und für eilige Aufträge – etwa Änderungen – verfügen wir über eine eigene Abteilung. So stellen wir sicher, dass die laufende Produktion nicht beeinträchtigt wird.“

Um eine hohe Maschinenauslastung zu erzielen setzt Gerresheimer auf einen hohen Grad an Eigenverantwortung: „Jeder Mitarbeiter behandelt seine Maschine wie ein Profit-Center“, erläutert Luber. „Wie er rüstet und in welcher Reihenfolge er die Aufträge abarbeitet, ist jedem selbst überlassen. Wichtig ist, dass alle Aufträge rechtzeitig erledigt sind und die Komponenten bereitstehen, wenn die Endmontage des Werkzeugs beginnen soll.“ Die Arbeitsvorbereitung kalkuliert die Bearbeitungszeiten sehr genau , ein BDE- und PPS-System sorgt dafür, dass die notwendigen Informationen jederzeit verfügbar sind. Bewusst gibt es keinen „Leitstand“: Wichtige Informationen sind allen zugänglich.

Bei der Gruppenarbeit fördert eine gute Strategie den Wissenstransfer
Gerresheimer setzt in hohem Maß auf Gruppenarbeit. Das fördert den Wissenstransfer unter den Mitarbeitern: „Wenn ich starke Kollegen habe, werde ich auch selbst stärker – dieses Bewusstsein fördert den Austausch von ,Best Prac­ti­ce‘-Wissen. Weiterbildung – auch unter Kollegen hat bei uns einen sehr hohen Stellenwert“, erläutert Luber. „Mit einem System von 20 Schlüsselfaktoren, die alle Mitarbeiter verinnerlicht haben, treiben wir unseren kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) voran.“ Mit Erfolg: Die Ausschussquote etwa liegt deutlich unter einem Prozent.

Der hohe Automatisierungsgrad ermöglicht eine sehr freie Zeiteinteilung. Das kommt allen zugute: „Die Mitarbeiter können sich ihre Arbeitszeit unter Berücksichtigung der Auftragslage weitgehend frei einteilen, und das Unternehmen profitiert von sehr hohen Maschinenlaufzeiten. Im Erodierbereich etwa liegen wir im Jahr inzwischen bei mehr als 6000 h pro Maschine.“

Erstaunlich wenig Zerspanungsmaschinen finden sich im Werkzeugbau: „Wir haben die kompletten Aufbauten nach außen vergeben, zum großen Teil an einen Kooperationspartner“, erklärt Luber. „So können wir uns auf unsere Kernkompetenz konzentrieren: Im Haus fertigen wir in erster Linie die qualitätsbestimmenden und formgebenden Teile für unsere kundenspezifischen medizinischen Systeme.“ Luber arbeitet sehr viel mit dem Prinzip der verlängerten Werkbank. „Das bringt eine hohe Verantwortung“, betont er. „Wir verlassen uns auf unsere Partner – und die verlassen sich auf uns.“

Begründungen der Jury

Gerresheimer Werkzeug- und Automatisierungstechnik GmbH
Die Gerresheimer Gruppe ist ein international agierender Entwicklungspartner und Produzent für kundenspezifische, spritzgegossene Kunststoffsysteme für die Bereiche Pharma, Diagnostik und Medizintechnik. Der interne Werkzeugbau am Standort Wackersdorf fertigt in erster Linie für das Mutterunternehmen Spritzgussformen für die Produktion Medizinischer Kunststoffsysteme, geeignet für Reinraumproduktion sowie Anlagen und Maschinen aus dem Bereich der Automatisierungstechnik. Der Werkzeugbau am Standort mit 80 Mitarbeitern ist angegliedert an das Technisches Competence Center (TCC), in dem auch die Produkt-, Verfahrens-, Prozess- und Betriebsmittelentwicklung, das Projektmanagement, Technikum mit Mess- und Analyselabor, Optimierung und Abmusterung sowie das Qualitätsmanagement und die Technische Arbeitsvorbereitung eingebunden sind.

Maschinenfabrik Reinhausen GmbH – Betriebsmittelbau
Die Maschinenfabrik Reinhausen existiert seit mehr als 100 Jahren. Inzwischen wurden Unternehmensstandorte in Brasilien, Amerika, Australien, Südafrika, Russland, Asien und Osteuropa mit insgesamt 2600 Mitarbeitern aufgebaut. Das Produktspektrum ist kontinuierlich gewachsen. Neben dem Kerngeschäft, dem Regeln von Leistungstransformatoren, traten auf dem Elektroniksektor zusätzliche Geräte zur Messung, Steuerung und Überwachung in den Vordergrund. Als Marktführer und Lieferant der Transformatorenindustrie liegen die Ziele in Innovation, Präzision, Kontinuität, Zuverlässigkeit und Kundennähe. Ein Großteil der Komponenten wird in der eigenen Teilefertigung hergestellt. Die Kernkompetenzen des internen Betriebsmittelbaus liegen vorrangig im Bereich der Sonderspannlösungen für Bearbeitungszentren, Werkzeugtechnologie zur Kaltumformung von Metallen und Prüf- und Montageequipment.

Stärkeprofile

Gerresheimer Werkzeug- und Automatisierungstechnik GmbH

• klare Fokussierung sowohl im Formen- als auch im Sondermaschinenbau
• Eigenverantwortung der Mitarbeiter
• Leistungsfähigkeit und sehr hoher Anteil der Laufzeiten ohne Bedienung
• geringer Anteil an internen Eilaufträgen
• hohe Kundenzufriedenheit, dokumentiert durch Lieferantenbeurteilungen der Kunden und Kundennutzenanalysen
• umfangreiche Kundenbetreuung durch die Angliederung an das Technical Competence Center (TCC)
• hoher Modularisierungsgrad der Formen
• breites Dienstleistungsangebot über das TCC
• hohe Mitarbeiterzufriedenheit
• überdurchschnittliche Investitionsquote
• frühe Integration der Auszubildenden
• geringe Durchlaufzeiten durch Segmentierung
• modularer Aufbau der Werkzeuge mit Nutzung von Standardkomponenten
• eigene Abteilung für Änderungsaufträge
• Mehrmaschinenbedienung in allen Bereichen
• individuelle Schulungspläne, Wissensaufbau über Projekte mit Forschungseinrichtungen und Universitäten

Maschinenfabrik Reinhausen GmbH – Betriebsmittelbau

• Auftritt als Systemlieferant für elektromechanische Betriebs- und Prüfmittel
• große Flexibilität der Mitarbeiter
• ausgeprägter Mehrschichtbetrieb
• besonderes Know-how im Kernverfahren Fräsen
• überdurchschnittliche Termintreue
• breites Dienstleistungsangebot an den internen Kunden
• niedrige Fluktuation, individuelle leistungsorientierte Entlohnung
• überdurchschnittliche Wertschöpfung pro Mitarbeiter
• Benchmark in der Arbeitsplatzergonomie (vor allem in der Montage)
• durchgängiges Softwaresystem über die gesamte Prozesskette
• kontinuierliche Wissenserweiterung mithilfe von Forschungsprojekten
• interne Wissensdatenbank

Im Profil

Gerresheimer Werkzeug- und Automatisierungstechnik GmbH

• Produkte: Spritzgieß-Formen, Anlagen/Sondermaschinen
• Kunden: Gerresheimer Gruppe, externe Kunden
• Standort: Wackersdorf
• Maschinenpark: HSC: Mikron HSM 300 / Hermle C30 U / Kern Pyramid Nano; Fräsen: Maho MH 600 C / Maho MH 700 C /DMU 125 P / DMU 80 / DMC 64 V / DMU 100 Duoblock / Ixion TL 601; Profilschleifen: 2x Jung JF 520:Koordinatenschleifen: Hauser S45-400 / Hauser S3; Rundschleifen: Kellenberger KEL VARIA 2RU 175/1000; Drahterodieren: AgieCut Classic 25 / AgieCut Progress 3 / Agiecut Vertex 2F; Senkerodieren: Agie Innovation 3 / Agie Impact 3 / Agie Hyperspark 3EX.HS /Agie Hyperspark 2EXHS
• Software: ProE / I-deas / PEPS / Work NC / Camax, PPS / BDE: Ratio Schubert Software, PLM/SAP
• Mitarbeiter: 80 (plus 10 Auszubildende)
• Kontakt: Gerresheimer Werkzeug- und Automatisierungstechnik GmbH, D-92442 Wackersdorf, Tel.: 09431/639-0, www.gerresheimer.com

Maschinenfabrik Reinhausen GmbH – Betriebsmittelbau

• Produkte: Blechverarbeitungs-Werkzeuge, Kalt-Massivumformwerkzeuge, Sonderspannmittel, Prüfmittel/Vorrichtungen; ausgelagertes Seriengeschäft
• Kunden: Maschinenfabrik Reinhausen – Konzern
• Standort: Regensburg-Haslbach
• Maschinenpark: 5-Achs-Fräsen: Hermle C40U, Deckel Maho DMU 70 EV und 50 EV; Zyklendrehen: Kern DMT CD 820 und 320, Monforts KNC5; Rund- und Flachschleifen Karstens und Elb; Messen mit KMG Zeiss; Senk-und Draht-Erodieren: Zimmer+Kreim/Mitsubishi
• Software: CAD: 3D-CAD Solid Edge, CAM: Exapt plus, ERP/PPS: SAP R3
• Mitarbeiter: 70 (plus 2 Auszubildende)
• Umsatz: Gesamtkonzern: ca. 550 Mio. Euro / nur Betriebsmittelbau: ca. 10 Mio. Euro
• Kontakt: Maschinenfabrik Reinhausen GmbH, D-93059 Regensburg, Tel.: 0941/4090-0, www.reinhausen.com

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Das Kolloquium „Werkzeugbau mit Zukunft“ ist inzwischen eine anerkannte Institution geworden – die Veranstaltung ist fest etabliert als zentraler Branchentreffpunkt. Auf der Veranstaltung des Fraunhofer IPT und des Werkzeugmaschinenlabors (WZL) der RWTH Aachen präsentieren alljährlich namhafte Experten aus Hochschule und Industrie neue Wege, Anregungen und Handlungsempfehlungen, um die täglichen Herausforderungen im Werkzeug- und Formenbau erfolgreich zu meistern.

Die Vorträge des diesjährigen Kolloquiums in Wiesbaden begannen mit einem Plädoyer von Professor Günther Schuh, Direktor WZL der RWTH Aachen und des Fraunhofer IPT, für „einfach geniale Werkzeuge“. Schuh sieht vier Handlungsanweisungen als Antwort auf die Krise: Zum einen eine strenge Fokussierung auf die Anforderungen des Kunden. Die konsequente Modularisierung und Standardisierung, um ein robustes High-End-Produkt anbieten zu können. Fundiert intelligente Lösungen entwickeln, die auf wissenschaftlichem Vorgehen beruhen anstatt auf bloßem Ausprobieren. Und schließlich eine auf den Kunden zugeschnittene Lösung für dessen „Problem Werkzeug“.

Intelligentes Werkzeugmanagement
Den Weg zur Industrialisierung mittels intelligentem Werkzeugmanagement skizzierte Ludwig Gansauge, Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung beim Christian Carl Siebenwurst Modell- und Formenbau in Dietfurt. Aufbauend auf sinnvoll kombiniereten Bausteinen wie Prozessmanagement und Template-Technik ging man bei dem Werkzeug- und Formenbauer deutlich über eine Standardisierung auf Konstruktionsebene hinaus – mit einem ausgeklügelten Konzept konnten auch in der Werkstattorganisation klare Optimierungspotenziale erschlossen werden.

Über die zentrale Rolle der Aus- und Weiterbildung und den Erfolgsfaktor Mensch im Werkzeug- und Formenbau referierte Johann Haidlmair, Geschäftsführender Gesellschafter bei Haidlmair Werkzeugbau im österreichischen Nussdorf. Haidlmair sieht die Mitarbeitermotivation als zentralen Stellhebel für eine Steigerung der Leistungsfähigkeit und Produktivität eines Werkzeugbaus. Der Paradigmenwechsel, dem die Werkzeugbauunternehmen aufgrund der zunehmenden Industrialisierung unterworfen sind und der neben Veränderungen im Unternehmen in der Regel auch von den Mitarbeitern eine Neuausrichtung und Weiterqualifizierung verlangt, ist eine zentrale Herausforderung an die Unternehmen. Haidlmair hat unter anderem zusammen mit anderen Unternehmern eine Höhere Technische Lehranstalt (HTL) gegründet, um den eigenen Auszubildenden und Mitarbeitern den Weg zur Qualifikation als Ingenieur zu eröffnen.

Der Service rund ums Werkzeug wird künftig immer wichtiger
Die Herausforderungen der Zukunft an ein Modellbauunternehmen beleuchtete Robert Hofmann, Geschäftsführer bei Modellbau Robert Hofmann in Lichtenfels. Schneller Produktwechsel, immer kürzere Produktlebenszyklen und die hohe Produktvielfalt erfordert erhöhte Flexibilität und Schnelligkeit im Modellbau, vor allem, da die Preise nicht steigen dürfen, Ressourcen geschont werden sollen und hohe Qualität selbstverständlich ist. Insbesondere für Kleinserien sind hier neue Werkzeugkonzepte gefrag. Werkzeuge aus Aluminium und Rapid Prototyping sind längst etabliert. Immer wichtiger aber, so Hofmann, wird nicht nur im Modellbaubereich der Service rund ums Produkt.

Herausforderungen ganz anderer Art bietet die Mikrobearbeitung. Manfred Baumann, Geschäftsführer bei Gerresheimer, gab Einblicke in einen Bereich, in dem es nicht nur auf die richtige Technologie und das entsprechende Prozesswissen ankommt, sondern auch auf das Know-how für den nachgelagerten Fertigungsprozess. Der interne Werkzeugbau bei Gerresheimer versucht über einen ganzheitlichen Ansatz, der von der Idee über den Mitarbeiter bis zum Produkt gespannt ist, möglichst optimal auf die Forderungen des Marktes und der Kunden zu reagieren.

Internationalisierung kann durchaus eine Chance für eine verbesserte Ausgangsposition im Wettbewerb sein:
Michael Schülken, Geschäftsführer beim Werkzeugbau Ruhla, zeigte, wie sein Unternehmen die interessanten Märkte insbesondere in Osteuropa für sich gewinnen konnte. Wichtig hierbei: Langfristiges Denken und Handeln ist gefordert – das wird von den Partnern honoriert. Um erfolgreich zu sein hat das Unternehmen seinen Markteintritt systematisch geplant. Die Erfahrungen: „Made in Germany“ ist im Osten sehr gefragt, und die Zahlungsmoral ist „ausgesprochen gut“.

Akademisierung des Werkzeugbaus
Zum Abschluss der Vortragsveranstaltungen beleuchtete Professor Fritz Klocke, Direktor WZL der RWTH Aachen und des Fraunhofer IPT die Herausforderungen, die das Thema „Wissen“ im Betriebsmittelbau mit sich bringt: In vielen Unternehmen ist der interne Werkzeugbau Keimzelle für neue Entwicklungen, aber auch externe Werkzeugbauten sind Innovationsmotoren. Das Wissen im Betriebsmittelbau ist ein wesentlicher Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit. Die Tätigkeiten im Werkzeug- und Formenbau werden immer komplexer – technische Fähigkeiten sind hierbei nur ein Teilaspekt. Immer wichtiger wird Wissen, das sich sowohl aus der Praxis des Werkzeug- und Formenbaus als auch aus akademischen Quellen speist. Vor diesem Hintergrund haben die Aachener Produktionsforschungsinstitute die Gründung eines „Aachener Kompetenzzentrums Betriebsmittelbau“ beschlossen. Hier sollen die zentralen Themen Bildung und Innovation vereint werden, um in der direkten Zusammenarbeit mit den Unternehmen der Branche zu neuen Bildungsmodellen zu kommen.

Gesamtsieg geht an Summerer
Höhepunkt des abschließenden Festabends im Saal des Kurhauses Wiesbaden war auch diesmal wieder die Preisverleihung des Wettbewerbs „Excellence-in-Production“ zum „Werkzeugbau des Jahres 2009“. Ins Finale waren diesmal neun der insgesamt 311 beteiligten Unternehmen eingezogen, die sich der Bewertung einer hochkarätigen Jury aus Industrie, Wirtschaftsverbänden und Forschung stellen mussten. Die Sieger des anspruchsvollen Wettbewerbs stehen jetzt fest:

Gesamtsieger wurde die Summerer Technologies GmbH & Co. KG in Schechen-Rosenheim, die gleichzeitig auch zum Sieger in der Kategorie „Externer Werkzeugbau unter 100 Mitarbeiter“ gekürt wurden. Das Unternehmen hatte bereits im Vorjahr Platz Zwei in dieser Kategorie erreicht und konnte sich nun noch einmal verbessern. Als Finalist in dieser Kategorie konnte sich auch in diesem Jahr wieder der W. Faßnacht Werkzeug- und Formenbau aus Bobingen platzieren, der vor zwei Jahren bereits den Gesamtsieg für sich beanspruchen durfte. Damit ging (nach 2006 Wiro/Olpe, 2007 Faßnacht/Bobingen, 2008 Wiro/Olpe) der Gesamtsieg in diesem Jahr bereits zum vierten Mal in Folge an einen externen Werkzeugbauer mit weniger als 100 Mitarbeiter.

Kategoriesieg wurde nicht vergeben
In der Kategorie „Interner Werkzeugbau unter 100 Mitarbeiter“ konnte die Gerresheimer Werkzeug- und Automatisierungstechnik GmbH aus Wackersdorf den Sieg einfahren. Weitere Finalisten sind die Gedia Gebrüder Dingerkus GmbH, Attendorn, die GKN Driveline Trier GmbH, Trier, und die Maschinenfabrik Reinhausen GmbH, Regensburg (Gerresheimer Werkzeug- und Automatisierungstechnik und Maschinenfabrik Reinhausen werden in diesem Heft in unserem Benchmark ab Seite 55 ausführlich vorgestellt).

In der Kategorie „Externer Werkzeugbau über 100 Mitarbeiter“ wurde die Christian Karl Siebenwurst Modell- und Formenbau GmbH & Co. KG aus Dietfurt Kategoriesieger. Weitere erfolgreiche Finalisten dieser Kategorie waren die Modellbau Robert Hofmann GmbH, Lichtenfels, und die Werkzeugbau Siegfried Hofmann GmbH, Lichtenfels.

Nicht vergeben wurde erstmals der Kategoriesieg für die Sparte „Interner Werkzeugbau über 100 Mitarbeiter“ – das Qualitätsniveau der Teilnehmer aus den bewerteten Kategorien sei diesmal, so die Juroren, deutlich höher gewesen als das der teilnehmenden großen internen Werkzeugbauten.

Als weitere erfolgreiche Teilnehmer des Wettbewerbs nannte die Jury unter anderem die Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG, den Drechsler + Liebich Werkzeugbau, die Gigaset Communications GmbH, die Haidlmair GmbH, die Hanns Engl Werkzeugbau O.H.G., die Krämer + Grebe Modellbau GmbH & Co. KG, die Opus Formenbau GmbH und die Werkzeugbau Ruhla GmbH.

Werkzeugbau des Jahres 2009: Summerer Technologies
Werner Ressing, Abteilungsleiter im Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, hob als Laudator bei Summerer Technologies die herausragende Unternehmensentwicklung, die aussagekräftige Strategie und die aktive Suche nach neuen Märkten hervor. Bemerkenswert sei nicht nur die technologische Alleinstellung in der Fräsbearbeitung mit einem modernen Maschinenpark, in den stark investiert werde. Auch gezielte Weiterbildung, ein selbst entwickeltes Projektmanagementsystem und systematisches Wissensmanagement fördern die Eigenverantwortung der rund 60 Mitarbeiter und sichern die Kompetenz in Entwicklung und Serienanlauf, mit der die hochkomplexen Spritzgusswerkzeuge hergestellt werden. Das Ergebnis ist eine exzellente Termintreue bei gleichzeitig geringen Durchlaufzeiten und einer hohen durchschnittlichen Wertschöpfung pro Tag. Summerer Technologies bietet als Automobilzulieferer Spritzgießwerkzeuge für das Glazing sowie die Außenspiegel-, Holzdekor- und Verkleidungsherstellung an. Seit Januar 2008 verfügt das Unternehmen über ein eigenes Technologiezentrum für die Entwicklung und Abmusterung von Werkzeugen. Im Jahr 2009 hat Summerer Technologies das neue Marktsegment „Fernseher und Displays“ für sich erschlossen.

Neue Runde im Wettbewerb: Excellence in Production 2010
Das Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen und das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT schreiben bereits zum siebten Mal den Wettbewerb „Excellence in Production“ zum „Werkzeugbau des Jahres“ aus. Unternehmen des Werkzeug- und Formenbaus können sich noch bis zum 6. April 2010 beteiligen. Mit dem Wettbewerb zum „Werkzeugbau des Jahres 2010“ bieten die Werkzeugbau-Experten beider Institute den teilnehmenden Unternehmen die Chance, sich umfassend, anonym und kostenlos mit ihren Wettbewerbern zu messen. Jeder Teilnehmer erhält eine Auswertung über die eigenen Stärken und Verbesserungspotenziale. Die Unternehmen erfahren so, wie sie in Teildisziplinen gegenüber dem Wettbewerb positioniert sind und mit welchen Maßnahmen sie ihre Position verbessern können.
Der Wettbewerb wendet sich an interne und externe Werkzeug- und Formenbauer. Die Veranstalter eruieren vor Ort bei den ausgewählten Unternehmen in einem umfassenden „EiP-Audit“ die Leistungsfähigkeit der Unternehmen. Unter den zwanzig besten Teilnehmern verlosen WZL und Fraunhofer IPT zwei umfangreiche Benchmarkings im Wert von jeweils 10 000 Euro. Die Finalisten und die zwanzig besten Unternehmen erhalten außerdem das renommierte Gütesiegel des Wettbewerbs, das ihre Leistungsfähigkeit gegenüber Kunden und Lieferanten dokumentiert. Eine hochkarätig besetzte Jury mit Vertretern aus Politik, Verbänden (VDI, VDMA, VDA, VDEh), Wissenschaft und Wirtschaft wählt den „Werkzeugbau des Jahres 2009“, der am Festabend des Kolloquiums „Werkzeugbau mit Zukunft“ am 28.09.2010 in Aachen bekannt gegeben wird. Als Medienpartner unterstützen die VDI Nachrichten und die Fachzeitschrift werkzeug & formenbau den Wettbewerb. Darüber hinaus beteiligen sich die Unternehmen Uddeholm Tooling AB, Böhler Deutschland und die Demat GmbH, Organisator der Branchenfachmesse EuroMold, als Sponsoren am Wettbewerb.

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Professor Klocke, in diesem Jahr gibt es beim Wettbewerb „Excellence in Production“ ein Novum: Die Kategorie „Interne Werkzeugbauten über 100 Mitarbeiter“ ist nicht besetzt. Was ist mit den Unternehmen, die in den vergangenen Jahren dort so gut abgeschnitten haben?
Nun, dass wir in dieser Kategorie in diesem Jahr keine Finalisten gekürt haben, das hat schon seinen tieferen Grund. Ich bitte aber um Verständnis, dass wir an dieser Stelle die Spannung zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht auflösen möchten. Die Frage werden wir aber ganz sicher auf der Preisverleihung während unseres Werkzeugbau-Kolloquiums am 1. Dezember in Wiesbaden beantworten.

Unter den Finalisten sind viele Namen, die auch schon aus früheren Wettbewerben bekannt sind. Woran liegt das?
Diese Unternehmen nutzen den Wettbewerb, um sich kontinuierlich mit der Branche zu messen. Wir wissen von vielen Unternehmen, dass sie die von uns erstellten Auswertungen intern verwenden, um die bisherigen betrieblichen Entwicklungen zu reflektieren und wichtige künftige Entscheidungen zu untermauern. Das ist einer der Hauptvorteile, die wir den Teilnehmern bieten. Darüber hinaus sind die Finalisten natürlich die leistungsstärksten Unternehmen im Wettbewerb. Das wird man nicht von heute auf morgen. Als wir diesen Wettbewerb initiierten, war eines unserer zentralen Ziele, keine »Eintagsfliegen« zu küren. Dies bestätigt sich jetzt, die Finalisten weisen Kontinuität in ihren Leistungen nach.

Wird beim Wettbewerb über Veränderungen nachgedacht, zum Beispiel um neue Teilnehmer anzusprechen?
Der Wettbewerb unterliegt ständigen Veränderungen. Im Lauf der Jahre haben wir vor allem den Fragebogen und die Auswertung ständig an die Branchenentwicklungen und die aktuelle Situation angepasst. Dies werden wir auch in Zukunft tun. Ein Beispiel: In den vergangenen Jahren hat die Bedeutung der NC-Datenkette und der Einsatz moderner IT für den Werkzeugbau zugenommen. Hier haben wir entsprechend reagiert und Fragen ergänzt.

Welcher Aufwand kommt auf ein Unternehmen zu, das am Wettbewerb teilnehmen will ?
Interessenten können den Fragebogen zur nächsten Runde des Wettbewerbs ab 2. Dezember 2009 von unserer Webseite herunterladen. Dazu ist notwendig, sich zu registrieren, denn der Fragebogen und der gesamte Wettbewerb stehen exklusiv Unternehmen des Werkzeug- und Formenbaus zur Verfügung. Dann beginnt die Datensammlung: Hier ist es meist sinnvoll, das Ausfüllen des Fragebogens als Projekt mit verteilten Verantwortlichen zu betrachten. Wenn Fragen auftauchen, können sich die Teilnehmer jederzeit an einen Ansprechpartner bei uns wenden, sowohl im technologischen als auch im organisatorischen Bereich …

… und was kostet die Teilnahme?
Die Teilnahme am Wettbewerb ist absolut kostenlos und unverbindlich. Auch für die Zusendung der Auswertung erheben wir keine Kosten. Ich denke, auch im Hinblick auf andere Wettbewerbe ist das eine absolute Ausnahme.

Haben Neuzugänge überhaupt eine Chance ins Finale vorzustoßen?
Herr Pergler, es ist tatsächlich so: In jedem Jahr und mit jedem Wettbewerbsdurchgang werden die Karten sprichwörtlich neu gemischt. Jedes Unternehmen hat die gleichen Chancen. Wer regelmäßig teilnimmt, hat den einzigen Vorteil, dass er den Fragebogen zügiger ausfüllt. Sie sehen das ja auch an den Unternehmen, die für das Finale nominiert wurden: Wir haben dort einige, die erstmals im Wettbewerb in Erscheinung getreten sind. Dass das Erreichen dieser Position bereits eine große Auszeichnung ist, wird manchmal nicht gebührend wahrgenommen. Immerhin haben sich auch diese Unternehmen gegen ein großes Teilnehmerfeld durchsetzen können und eine hervorragende Leistung in technologischer, strategischer und organisatorischer Hinsicht bewiesen.

Was hat ein Werkzeug- und Formenbauer davon, dass er am Benchmark-Wettbewerb teilnimmt?
Nun, zunächst erhält jeder Teilnehmer von uns kostenlos und ohne weitere Verpflichtung eine Auswertung über die Position im Wettbewerbsfeld sowie Stärken und Schwächen. Diejenigen, die im Wettbewerb auf den vorderen Rängen zu finden sind, besucht ein Team aus unserem Haus zu einem Kurzaudit. Damit wollen wir uns vor Ort einen Eindruck von der Leistungsfähigkeit der Betriebe verschaffen. Das Ergebnis bekommt das Unternehmen selbstverständlich als Feedback …

… und die, die es nicht auf die vorderen Ränge geschafft haben?
Denen, die nicht ganz vorne mit dabei sind, geben wir mit der schriftlichen Auswertung ein Dokument, mit dem sie die Position ihres Unternehmens bestimmen können. Wir haben übrigens schon oft gehört, dass allein das Ausfüllen des Fragebogens bereits Erkenntnisse über die eigenen Abläufe ans Licht bringt.

Warum sollte ein Werkzeug- und Formenbauer gerade jetzt darüber nachdenken, teilzunehmen?
Bei allen schwierigen Rahmenbedingungen: Die augenblickliche Situation sollte man auch als Chance sehen. Es ist heute umso wichtiger, notwendige Veränderungen aktiv in die Hand zu nehmen. Nur so haben Unternehmen die Aussicht, auch in schwierigen Zeiten langfristig erfolgreich zu sein. Ich denke auch, dass gerade jetzt viele Mitarbeiter hoch motiviert und bereit sind, Veränderungen mit anzuschieben. Der Start eines solchen Projekts in dieser Zeit kann ein Zeichen setzen, dass alle an einem Strang ziehen wollen, können und dürfen – und dass die Erfahrung und Kompetenz jedes Einzelnen gefragt ist.

Was ist in diesem Jahr vom Kolloquium zu erwarten?
Natürlich ist es unausweichlich, die krisenbedingten Herausforderungen im Tagesgeschäft des Werkzeug- und Formenbaus anzusprechen. Wir sind uns der schwierigen Situation vollends bewusst. Allerdings wollen wir mit der Veranstaltung auch Zuversicht verbreiten und wichtigen aktuelle Themen wie Ausbildung und Qualifizierung, Export- und Dienstleistungsorientierung oder Industrialisierung und Standardisierung Raum geben. Wer sich mit diesen Themen nicht auseinandersetzt und sich nicht weiterentwickelt, wird es schwer haben, sein Unternehmen langfristig erfolgreich zu führen. Das gilt im Übrigen auch für notwendige Investitionen in Anlagen und Maschinen. Wir wollen nach vorn schauen und aktiv Lösungen sowie „best practices“ der besten Unternehmen anbieten.

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Immer wieder über den eigenen Tellerrand hinausschauen
„Wer vorankommen will, wer sich verbessern will, muss ständig am Ball bleiben”, betont Hubert Waltl, inzwischen Leiter Konzernwerkzeugbauten bei Volkswagen. Er hat als Verantwortlicher den Audi-Werkzeugbau geprägt. „Wichtig ist, ohne Scheuklappen immer wieder über den eigenen Tellerrand zu schauen, in andere Abteilungen, aber durchaus auch in andere Branchen und Industrien, und die besten Ideen selbst umzusetzen.”
Das Audi-Produktionssystem ist das Rückgrat der Produktion bei Audi. „Das haben wir angepasst und adaptiert für einen synchronen, durchgetakteten Werkzeugbau”, erklärt Waltl. Das bedeutete für die Werkzeugbauer ein gewaltiges Umdenken – aber es hat sich gelohnt: „Unsere Mitarbeiter haben den Umgestaltungsprozess getragen, fühlen sich heute als Gewinner auf der ganzen Linie”, betont Waltl. „Die Prozesse sind transparenter geworden, die Durchlaufzeiten kürzer, die Termintreue höher und die Qualität noch besser. Damit sind wir auch für unsere Kunden im Konzern nochmals deutlich attraktiver geworden.”

Standards schaffen
Über Best-Practice-Prozesse wurden Standards geschaffen – angefangen bei Methodenplanung, Konstruktion und Arbeitsvorbereitung. Eine Philosophie, die die Mitarbeiter mit Leben füllen: „Bei uns stehen die Prozesse ständig auf dem Prüfstand – wir leben den kontinuierlichen Verbesserungsprozess, kurz KVP”, erklärt Waltl. „Und es ist immer wieder erstaunlich, welche Potenziale erschlossen werden können, wenn sich Fachleute gemeinsam einer Herausforderung stellen.”
Eigenverantwortliches, unternehmerisches Denken ist gefordert – nicht nur von den Führungskräften, sondern auch von den Maschinenbedienern. „Wir sind Audi – alle Mitarbeiter gemeinsam, jeder einzelne”, erklärt Waltl. „Wir sehen unsere Arbeit sportlich, benchmarken uns ständig mit Wettbewerbern. Auch bei ,Excellence in Production‘. So wissen wir jederzeit genau, wo wir stehen.”

In den vergangenen Jahren hat sich der Audi-Werkzeugbau hervorragend entwickelt: Lag der Umsatz 2002 noch bei weniger als 200 Mio. Euro, werden für 2009 mehr als 500 Mio. Euro erwartet. „Von der Krisenstimmung im Markt ist bei uns kaum etwas zu spüren – im Gegenteil: So hat Audi die Zahl der Auszubildenden in diesem Jahr um 100 erhöht”, erklärt Waltl. „In den kommenden Jahren werden allein bei uns rund 2000 Mannjahre an Erfahrung pensioniert. Gerade jetzt ist es wichtig, an die Zukunft zu denken – die Krise geht vorbei. Aber wenn wir nicht rechtzeitig in die Ausbildung neuer Arbeitskräfte investieren und unsere bestehenden Mitarbeiter weiterqualifizieren, dann verschenken wir unsere Zukunft.”

Nächste Werkzeuggeneration
Audi ist weltweit aktiv – die Werkzeuge sollen auch in Russland oder in den USA ihren Dienst tun. Und zwar genauso gut wie in Ingolstadt. „Unser Ziel ist, in Zukunft intelligente Werkzeuge zu bauen, die nicht nur Auskunft über ihren Betriebszustand und die Ausbringung der Teile geben”, erklärt Waltl. „Zusammen mit Hochschulen und Fraunhofer-Instituten arbeiten wir bereits an der nächsten Generation: Künftige Werkzeuge sollen über Tools verfügen, mit denen sie sich auch aus der Ferne nachregeln lassen. So wollen wir sicherstellen, dass unsere Kunden in der Produktion stets optimale Bedingungen haben – egal, wo auf der Welt sie Werkzeuge ,made by Audi‘ einsetzen.”

Umfassende Neuausrichtung
Mit einem „Globale Performace System” (GPS) macht sich ZF Sachs seit fünf Jahren fit für den Wettbewerb. Der Unternehmensbereich ist Kompetenzzentrum für die Werkzeugbauabteilungen in Brasilien, Mexiko, China und der Slowakei. Um effizient zu fertigen wurden die Prozesse so weit wie möglich durchgetaktet: „Rund 60 Prozent unserer Werktücke folgen inzwischen den acht bestehenden Taktlinien, weitere 20 Prozent sind über andere Stränge in den geregelten Fluss eingebunden”, erklärt Rainer Mohr, Werkleiter Werkzeug- und Prüfmittelbau. „Und die restlichen 20 Prozent sind der Bereich, in dem unser Werkzeugbau ,atmen‘ kann.”

Grundlage für die umfassende Neuausrichtung des Werkzeugbaus war eine eingehende Wertstromanalyse und eine Standardisierung der Prozesse im Unternehmensbereich über Best-Practice-Optimierungen. KVP wird täglich gelebt, Schulungen beispielsweise zu Themen wie 5S (Arbeitsplatzorganisation) oder zur Eliminierung von Verschwendung öffnen das Bewusstsein der Mitarbeiter für Optimierungspotenziale. Auch für Mohr gehört der regelmäßige Blick über den eigenen Gartenzaun – etwa bei Informationsbesuchen in anderen Unternehmen oder auf Tagungen – zum ständigen Pflichtprogramm.

„Wir beschäftigen im Werkzeugbau zu hundert Prozent Facharbeiter”, erläutert Mohr. „In zahlreichen Workshops, in die die gesammelten Erfahrungen aller eingeflossen sind, wurden die Abläufe auf den Prüfstand gestellt und nach den tatsächlichen Gegebenheiten neu ausgerichtet.” Das Ziel: feste, planbare Durchlaufzeiten und eine Minimierung der Liegezeiten.

Hoher Grad an Transparenz
Diesem Ideal ist man in Schweinfurt sehr nahe gekommen. Ein hoher Grad an Transparenz sorgt dafür, dass die Mitarbeiter alle Informationen zur Verfügung haben, die sie für ihre Arbeit benötigen und auch jederzeit sehen, wo ihr Bereich steht. „Der Mitarbeiter steht bei uns im Mittelpunkt – Aus- und Weiterbildung haben einen sehr hohen Stellenwert, ebenso wie die Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter.”
Die Ausbildung im ZF-Werkzeugbau hat einen hervorragenden Ruf im Konzern, nicht wenige gelernte Werkzeugmacher finden sich deshalb inzwischen auch in Schlüsselstellungen der Produktion an ZF Sachs-Standorten weltweit – also bei den „Kunden” des internen Werkzeugbaus. „So entsteht systematisch ein Netzwerk, das auch auf persönlicher Ebene den Informationsaustausch fördert und die Kommunikation sehr vereinfacht”, erklärt Mohr.

Logbuch fürs Werkzeug
Auch bei ZF Sachs bestehen Pläne, systematischer und umfassender als bisher die Informationen zu sammeln und auszuwerten, die über die Lebensdauer eines Werkzeugs anfallen. „Wir wollen künftig eine Art ,Logbuch‘ fürs Betriebsmittel schaffen, wollen das Werkzeug zum Wissensträger machen”, erklärt Mohr. „Und zwar ohne Mehraufwand für unsere Kunden.” Von Ausbringungsmenge über Standzeit, Fehler bis hin zu Änderungen soll eine Vielzahl an Werten automatisch gesammelt und übermittelt werden. Die gewonnenen Erkenntnisse sollen unmittelbar in die Verbesserung einfließen.

„Die konsequente Auswertung der Daten, die in einem Werkzeugleben anfallen, die Analyse von Fehlern und Ausschussteilen ist Grundlage für eine systematische Verbesserung unserer Betriebsmittel”, erläutert Mohr. „Hier sehe ich eine Chance für deutsche Werkzeugbauten, sich mit relativ geringem finanziellen Aufwand mit ihrem Know-how einen Vorsprung gegenüber dem Ausland zu erarbeiten.”

Beim Werkzeugbau der Progress-Werk Oberkirch AG (PWO) wurden in den vergangenen Jahren ebenfalls die Abläufe neu ausgerichtet. Benchmarks mit anderen Unternehmen hatten ergeben, dass die Wettbewerbsfähigkeit bei Beibehaltung der vorhandenen Strukturen künftig stark gefährdet sein würde. „Ende 2006 wurde uns sehr deutlich bewusst, dass wir ein existenzielles Problem hatten”, betont Winfried Blümel, im PWO-Vorstand für Produktion und Materialwirtschaft verantwortlich. „Uns war klar: Wenn wir nicht schnell und massiv gegensteuern, verlieren wir ein beträchtliches Auftragsvolumen an Wettbewerber außerhalb des Konzerns.”
Das Problem lag nicht in den Verfahren: „Die hatten wir stets im Auge – und wenn es um Umformteile in höchster Präzision geht, kann uns kaum einer etwas vormachen”, erklärt Blümel. „Wenn wir aber unsere Kompetenz als Wettbewerbsfaktor ausbauen wollten, dann mussten wir daran gehen, den gesamten Werkzeugbau auf den Prüfstand zu stellen und umzukrempeln.”

Ausrichtung am Wertstromprinzip
Das gelang überraschend erfolgreich: Eine stringente Ausrichtung nach dem Wertstromprinzip ist jetzt Grundlage eines in sich stimmigen Produktionssystems. Genau wurde etwa analysiert, auf welchen Wegen Material und Werkzeuge durch den Werkzeugbau laufen, wo welche Liegezeiten anfallen, wer für den Transport von A nach B verantwortlich ist.
„Es ist schon verblüffend, wie viel Potenzial allein in der Optimierung des Materialflusses liegt”, erklärt Blümel. „Wir haben zusammengeführt, was zusammengehört, die Wege drastisch verkürzt, die Liegezeiten stark reduziert. Mit Erfolg: Waren früher rund ein Drittel aller Werkzeuge verspätet, können wir heute nahezu jedes Werkzeug pünktlich liefern.”
Blümel verhehlt nicht, dass die Umstellung für so manchen Mitarbeiter einen tiefen Einschnitt bedeutete, einen „Kulturschock”, wie er sagt. „Gerade die Mitarbeiter im Werkzeugbau sind starke Individuen – hier war zunächst das Misstrauen groß, als wir unser Konzept vorstellten. Schließlich wollten wir Transparenz schaffen in allen relevanten Kennzahlen. Und zwar bis auf Arbeitsplatzebene”, erklärt er. „Hier mussten wir zunächst das Vertrauen aller Beteiligten gewinnen, mussten nachvollziehbar klar machen, dass es eben nicht darum geht, zu kontrollieren, die Leistung als Maßstab für die Entlohnung zu ermitteln oder gar Arbeitsplätze wegzurationalisieren.”

Deshalb legen die Verantwortlichen sehr großen Wert darauf, die Mitarbeiter in den Prozess einzubinden: „Die Maßnahmen wurden von den Betroffenen selbst festgelegt, ein hohes Maß an Transparenz ermöglicht unternehmerisches Denken bis auf Werker-Ebene – die Mitarbeiter sehen das jetzt als Chance, aufbauend auf harten Zahlen eigene Ideen umzusetzen”, erklärt Blümel. „Und es funktioniert: So konnten etwa allein im Zuge der KVP rund 400 Einzelmaßnahmen umgesetzt werden – oft trivial, aber sehr wirkungsvoll.”

Sensibilität für Optimierungen erhöht
Intensive Schulungen der Mitarbeiter etwa im Bereich ,lean‘ oder zu Six Sigma haben die Sensibilität für Optimierungspotenzial bei allen Beteiligten deutlich erhöht. Und zudem ein klares Signal gesetzt, dass jeder Einzelne dem Unternehmen wichtig ist.
Die hohe Transparenz und nachvollziehbare Kennzahlen erlauben inzwischen, die Auslastung der Maschinen weiter zu optimieren. „Wir haben den Werkern vor Ort beispielsweise die Freiheit gegeben, ihre Aufträge innerhalb eines Arbeitstages selbst zu steuern”, erklärt Blümel. „Allein über die eigenverantwortlich vorgenommene Rüst­zeitoptimierung haben sie inzwischen im Schnitt 10 bis 20 Prozent zusätzliche Kapazität geschaffen – bei gleichzeitiger Erhöhung der Qualität.”

Begründungen der Jury

Audi AG, Sparte Werkzeugbau
Der Audi-Werkzeugbau deckt die komplette Kette der Blechteileherstellung ab, von der frühen Design-Beratung über die Erstellung von Karosseriewerkzeugen bis hin zum Anlagenbau und deren Inbetriebnahme. 1993 stand die grundsätzliche Notwendigkeit eines eigenen Werkzeugbaus zur Diskussion. Der Audi Werkzeugbau hat sich intern als strategischer Lieferant etabliert. Es werden zudem Werkzeuge an externe OEMs geliefert. Der Audi Werkzeugbau ist „Center of Excellence” und damit Vorbild für alle Werkzeugbau-Betriebe im gesamten Volkswagen-Konzern weltweit. Seine Kernkompetenz liegt in der Herstellung von Werkzeugen zur Fertigung von Pkw-Außenhautteilen mit höchsten Oberflächenanforderungen und schwer zu verarbeitenden Strukturteilen (u.a. pressgehärtete Umformteile). Darüber hinaus werden Karosseriebauteile (auch ZSB) für Kleinserien-Umfänge gefertigt.

Progress Werk Oberkirch AG, Werkzeugbau
Die Progress-Werk Oberkirch AG fertigt seit 90 Jahren Tiefziehkomponenten vorwiegend für die Automobilindustrie. Sie beherrscht nach eigenen Angaben den mit 90 Hüben/mMin schnellsten Tiefziehprozess der Welt. Der Werkzeugbau verantwortet die Entwicklung, Konstruktion, Planung, Herstellung und Instandhaltung von Werkzeugen zur Blechumformung. Er wird als Kernkompetenz angesehen und integriert zukünftig neu zum Konzern gehörende Werkzeugbauten in Tschechien, Mexiko und China. Die Endabstimmung der Serienwerkzeuge erfolgt gemeinsam mit der Produktentwicklung, Produktion, Planung und Konstruktion auf der jeweiligen Produktionsanlage.

ZF Sachs AG, Werkzeug- und Prüfmittelbau
Der Werkzeugbau in Schweinfurt, seit vielen Jahrzehnten Bestandteil der ZF Sachs AG, hat sich in den vergangenen Jahren zum Center-of-Excellence für alle konzerneigenen Werkzeugbau-Betriebe weltweit entwickelt. Der Werkzeugbau verantwortet die komplette Versorgung von Werkzeugen der Umformtechnik, ob intern hergestellt oder extern bezogen. Im Mittelpunkt steht die optimale technische Integration der Werkzeugbauprozesse mit den Prozessen der internen Kunden und Lieferanten. Der Werkzeugbau bietet Support beginnend im frühen Stadium der Produktentstehung und endend mit der Ablieferung der prozesssicheren Werkzeuge. Die prozessorientierte Organisation wird durch eine implementierte Kommunikationspolitik und eine leistungsfähige IT unterstützt. Durch die Einführung des ZF Sachs Produktionssystems (GPS) ist der Weg in eine synchronisierte Produktion eingeschlagen worden.

Stärkeprofile

Audi AG, Sparte Werkzeugbau

• große Erfolge bei Kosten- und Durchlaufzeitenreduktion
• ausgereifte Zukunftsstrategie mit konkreten langfristigen Zielen
• intelligentes Management der Wertschöpfungstiefe und -breite
• höchst anspruchsvolle und technologisch ausgereifte Produkte
• Erweiterung der Funktion „Center of Excellence” für den Volkswagen-Konzern
• stetige Optimierung der Werkzeugfertigung und -montage
• konsequente Ausrichtung am Materialfluss
• gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen in allen Qualifikationsstufen
• frühzeitige Berücksichtigung der demographischen Entwicklung

Progress Werk Oberkirch AG, Werkzeugbau

• ausgeprägte strategische Ausrichtung auf hohen Kundennutzen
• ausgesprochene Transparenz bei Projekten und Kennzahlen gegenüber den eigenen Mitarbeitern.
• der Werkzeugbau ist als strategische Kernkompetenz des Unternehmens anerkannt
• Anwendung verschiedener Elemente des PWO Production-Systems und dadurch kontinuierliche Optimierung des Wertstroms/Durchlaufzeit im Werkzeugbau
• sehr systematischer Fremdvergabeprozess unter Berücksichtigung von Kompetenz, Kapazität und Know-how-Schutz
• frühe Integration der Auszubildenden in die Prozessabläufe im Werkzeugbau und Produktion.
• Fachlich und organisatorisch enge Integration des Prototypenbaus

ZF Sachs AG, Werkzeug- und Prüfmittelbau

• konsequente Orientierung am Wertstrom im gesamten Werkzeugbau
• sehr bewusste Umsetzung einer kontinuierlichen Investitionstätigkeit zur Aufrechterhaltung des technologischen Standards
• großes Know-how in der Kerntechnologie Hartbearbeitung.
• hohe Kompetenz und Transparenz im Auftragsmanagement
• absolute Ausrichtung an den wertschöpfenden Prozessen (technologisch, logisitisch, administrativ)
• hoher Umsetzungsgrad Produktionssystem GPS

Im Profil
Audi AG, Sparte Werkzeugbau

• Produkte: Umformwerkzeuge für Automobilkarosserieteile aus Aluminium, verzinktem und hochfestem Stahlblech, komplette Karosseriebauanlagen, Anlagen, Sondermaschinen, Vorrichtungen und anderes
• Kunden: Audi AG (70 Prozent), Volkswagen-Konzern und externe Kunden (30 Prozent)
• Standorte: Ingolstadt, Neckarsulm, Györ (Ungarn), Barcelona (Spanien)
• Maschinenpark: 3 HSC-Fräsmaschinen, 13 Groß-Fräsmaschinen, 17 Klein-Fräsmaschinen, 8 Schleifmaschinen, 3 Erodiermaschinen, 6 Messmaschinen, 2 optische Messsysteme. Steuerungen: Atec, Fidia, Heidenhain, Siemens
• Software: 212 CAD-Arbeitsplätze, 30 Cam-Plätze, dazu Viewer, Simulation etc.
• Mitarbeiter: 1556 (plus 193 Auszubildende)
• Umsatz: größer 500 Mio. Euro
• Besonderheit: Eigener Anlagen- und Vorrichtungsbau. Vom Werkzeug bis zu den Anlagen kommt alles für den Karosseriebau erforderliche aus einer Hand
• Kontakt: Audi AG Werkzeugbau, D-85045 Ingolstadt,
  Tel.: 0841/89-0, www.audi.com

Progress Werk Oberkirch AG, Werkzeugbau

• Produkte: Stanz- und Umformwerkzeuge mit der Kernkompetenz im Tiefziehen, Werkzeug-Instandhaltung, Prototypen einschließlich Fertigung
• Kunden: PWO-Konzern-Gesellschaften weltweit
• Standort: Oberkirch
• Maschinenpark: Drehen: CTX 410/510, Weiler E50/E80, Fräsen: DMC 200 U/835V, Mikron HSM 400/HSM 800, Kunzmann BA600/BA1200, Heller MCH 280; Schleifen: Studer S31 CNC, Hauser S35, Kellenberger; Erodieren: Charmilles Roboform/Robofil-Baureihen
• Software: Solid Edge, NX, Work NC, Peps, Goélan
• Mitarbeiter: 207 (plus 46 Auszubildende)
• Besonderheit: Werkzeuge für den mit 90 Hüben/min schnellsten Tiefziehprozess der Welt
• Kontakt: Progress-Werk Oberkirch, D-77704 Oberkirch, Tel.: 07802/84-0, www.progress-werk.de

ZF Sachs AG, Werkzeug- und Prüfmittelbau

• Produkte: Anfertigung von Werkzeugsystemen bis hin zur Nachstaffelung von Verschleißteilen für die Bereiche Blechumformung, Warm- und Kaltmassivumformung sowie Prüfmittel der Längenmesstechnik
• Kunden: ZF Sachs-Standorte weltweit
• Standort: Schweinfurt
• Maschinenpark: etwa 40 CNC-Maschinen vom Weich- und Hartdrehen über 5-Achs-Fräsen bis Hochgeschwindigkeitsfräsen, Senk- und Drahterodieren, Schleifen, Messtechnik, Montage
• Software: Simulation, ProE, Megacad, WOP, SAP R/3
• Mitarbeiter: 182 (plus 45 Auszubildende)
• Besonderheit: 100 Prozent Facharbeiter-Anteil
• Kontakt: ZF Sachs AG, Werkzeug- und Prüfmittelbau, D-97424 Schweinfurt, Tel.: 09721/98-0, www.zf.com

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Dass wettbewerbsfähige Werkzeug- und Formenbauer ihre Kernprozesse beherrschen müssen, ist eine Selbstverständlichkeit. Immer mehr setzt sich ein ganzheitlicher Blick auf die Abläufe durch, der schlanke, transparente Prozesse und einen durchgängigen Informationsfluss in den Fokus rückt. Ein wichtiger Faktor sind dabei die Menschen, die das Unternehmen tragen:

Immer mehr Unternehmen bauen ihren Erfolg auch auf unternehmerisch denkenden Mitarbeitern auf, die gut informiert sind und eigenverantwortlich ihre Entscheidungen treffen können – zum Wohl des gesamten Unternehmens. Auch die beiden heute vorgestellten Unternehmen aus der Kategorie „Externer Werkzeugbau über 100 Mitarbeiter” – als Sieger die z-werkzeugbau-gmbh im österreichischen Dornbirn und als Finalist die Christian Karl Siebenwurst GmbH & Co. KG in Dietfurt – sehen in verantwortlich denkenden und handelnden Mitarbeitern und in entsprechenden Unternehmensstrukturen einen ihrer Erfolgsfaktoren.Vier stabile Standbeine
Der z-werkzeugbau ist per Management-Buy-out aus dem einstigen internen Werkzeugbau der Zumtobel Gruppe entstanden. Zwar stammt auch heute noch ein Teil der Aufträge von der ehemaligen Konzernmutter, die Werkzeugbauer waren aber bereits zu Zumtobel-Zeiten auch für externe Kunden tätig.

„Unser Unternehmen gliedert sich in vier Bereiche: den Formenbau, die Mikrosysteme, das Rapid Prototyping und die Automatisierung”, erklärt Hermann Eberle, zusammen mit Johannes Steurer Geschäftsführer des Unternehmens. „Unser Anspruch ist, in den Gebieten, in denen wir tätig sind, zu den Besten zu zählen – das erfordert konsequenterweise eine starke Fokussierung innerhalb dieser Bereiche.”

So hat man sich im Bereich Automatisierung auf automobile Dichtungssysteme konzentriert und gehört hier zu den weltweiten Marktführern. Die Mikrobearbeitung steht ganz im Zeichen von „Lab-on-the-Chip” – auch hier hat das Unternehmen etwa mit Mikro-Spritzgießwerkzeugen inzwischen eine Spitzenstellung. Im Prototyping heißt die Nische High-Tech. Und im Formenbau haben sich die Unternehmer auf hochwertige Verpackungsprodukte spezialisiert.

High-End statt Masse
„Wir sehen uns als High-End-Anbieter – nicht billig, sondern exklusiv zu sein ist unser Ziel”, erklärt Steurer. Dabei soll nicht ein bloßes Werkzeug verkauft werden – das Werkzeugkonzept steht im Mittelpunk, die ganzheitliche, professionelle Problemlösung von der ersten Idee bis zur Realisierung und Inbetriebnahme. „Werkzeugbau ist immer auch Vertrauenssache”, erläutert Steurer. „Deshalb ist es für uns wichtig, dass wir jeden unserer Kunden persönlich kennen. Unsere Partner müssen sicher sein können, dass über unsere Einbindung in ihre Projekte kein ungeplanter Know-how-Transfer läuft. Das können wir garantieren. Kundenorientierung und vertrauensvolle Zusammenarbeit sind für uns nicht nur Schlagworte – wir stehen auch als Geschäftsleitung für Verbindlichkeit.”

Vertrauensvolle Zusammenarbeit – das prägt auch die Unternehmenskultur nach innen. „Wir sind ein sehr junges Unternehmen mit sehr flachen Hierarchien”, betont Eberle. „Wir kennen jeden Mitarbeiter persönlich, haben viele von ihnen selbst ausgebildet. Wir haben in den vier Jahren unseres eigenständigen Bestehens eine gesunde gegenseitige Vertrauensbasis und große Offenheit im Umgang miteinander erreicht.”
Dies ermöglicht, dass die Mitarbeiter als eigenverantwortlich handelnde Mit-Unternehmer auch weitreichende Entscheidungen treffen. „Die Menschen stellen letztlich das Unternehmen nach außen dar, füllen es mit Leben”, betont Eberle. „Bei uns hat nahezu jeder zweite Mitarbeiter im Arbeitsalltag immer wieder Kundenkontakt.”

Eine wichtige Voraussetzung ist ein klares Regelwerk aus Standards, das entsprechend Orientierung gibt. Hohe Transparenz und ein durchgängiger Informationsfluss sind ebenso wichtig wie die souveräne Beherrschung der Prozesskette.

Ausgefeilte Arbeitsvorbereitung
„Wir legen sehr großen Wert auf eine ausgefeilte, vernünftige Arbeitsvorbereitung – hier werden die Weichen gestellt für die Wertschöpfung im Unternehmen”, betont Steurer. „Die Konzentration auf unsere Kernkompetenzen hat darüber hinaus dazu geführt, dass die Tätigkeiten bei uns im Haus deutlich höherwertiger geworden sind. Das bedeutet auch, dass wir unsere Mitarbeiter in ihrer Entwicklung fördern und ihnen auch entsprechende Chancen und Wege in unserem Unternehmen aufzeigen. Sie wissen: Leistung zahlt sich bei z-werkzeugbau a la longe aus.

Und das bringt auch das Unternehmen nach vorn: Wir bewegen jetzt bei gleichbleibender Mitarbeiterzahl wesentlich mehr als das, was früher durch unser Unternehmen ging.”

Mit engagierten, eigenverantwortlichen Mitarbeitern konnte auch die Christian Karl Siebenwurst GmbH & Co. KG in Dietfurt ihre Effizienz in den vergangenen Jahren enorm steigern. Auch hier hat man ganz bewusst auf einen „Bauchladen” verzichtet und konzentriert sich auf eine eng umrissene Gruppe an Werkzeugen – eine unerlässliche Voraussetzung für schlanke und effiziente Prozesse, die auf die Werkstücktypen optimal abgestimmt werden können.

„Dabei ist es wichtig, Synergien über die gesamte Prozesskette zu betrachten – übergreifend über Abteilungen und Bearbeitungen”, erklärt Ludwig Gansauge, Leiter Prozessmanagement bei Siebenwurst. „Das unterscheidet sich sehr von der bloßen Optimierung von Einzelprozessen – sowohl in der Vorgehensweise als auch im Ergebnis: Was für einen Einzelprozess vielleicht optimal ist, kann für die Gesamtbetrachtung durchaus negative Auswirkungen haben.”

Ausgefeilte IT und durchgängige Systematik für NC-Programme
Bei Siebenwurst entstehen im Schnitt rund 200 Werkzeuge mit jeweils zwischen 100 und 1000 konstruierten Einzelteilen – daraus resultieren rund 100 000 NC-Programme pro Jahr. „Ohne eine durchgängige Systematik und eine ausgefeilte IT wäre das bei einem Unternehmen unserer Größe nicht mehr zu handeln”, betont Gansauge.

Ein hoher Grad an Standardisierung – von umfassenden Konstruktionstemplates bis zu standardisierten Werkzeugsätzen auf den Maschinen – und eine Einteilung der Werkzeuge in Klassen und damit die Zuweisung in standardisierte Bearbeitungsfolgen ist die Basis für eine effiziente ressortübergreifende Zusammenarbeit bei Siebenwurst. „Dabei versuchen wir, das Know-how schon in einer möglichst frühen Phase der Prozesskette einzubringen, dahin, wo die Weichen gestellt werden und die Hebel am größten sind”, erläutert Gansauge. „Das bedeutet auch, dass auf der Maschine kein Eingriff mehr erforderlich sein darf – bei uns ist Mehrmaschinenbedienung die Regel.”

Nebenzeiten deutlich senken und Durchlaufzeiten verkürzen
Die optimale Vorbereitung der Aufträge hilft auch dabei, die Nebenzeiten weiter zu senken und die Laufzeiten der Maschinen einerseits und die Durchlaufzeiten der Werkstücke andererseits zu optimieren. Eine weitestgehende Automatisierung, transparent gestaltete Abläufe sowie ein durchgängiger Informationsfluss ermöglichen den Mitarbeitern bei Siebenwurst die Konzentration auf ihre eigentlichen Aufgaben.

„Die Arbeitsweise in unserem Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren grundlegend verändert – und damit auch die Einstellung der Leute”, erklärt Gansauge. „Unsere Mitarbeiter sind zum Großteil hochqualifizierte Spezialisten. Sie haben sich in Teams organisiert – das hat den Blick deutlich erweitert: Nicht mehr nur die eigene Maschine allein steht im Blickfeld, nicht mehr nur die eigene Schicht, sondern die Leistung des gesamten Teams – es agiert quasi als ein kleines Unternehmen im Unternehmen.”

Das bedeutet zum einen zwar mehr Eigenverantwortung für den Einzelnen, auf der anderen Seite jedoch auch erweiterte individuelle Freiheiten. Die Teams organisieren sich selbst, Ideen lassen sich nun leichter verwirklichen. „Das Ganze wird gestützt von einem Kennzahlensystem, das jedem Mitarbeiter alle für ihn relevanten Informationen an die Hand gibt”, erklärt Gansauge. Aufgabe der Vorgesetzten ist in einer solchen Struktur, die Rahmenbedingungen zu schaffen, damit optimal gearbeitet werden kann.
„Mit ganzheitlich orientierten Ansätzen, schlanken Prozessen und unternehmerisch denkenden Mitarbeitern können wir inzwischen auch viele Werkzeuge wieder wirtschaftlich in Deutschland fertigen, die schon an Billiglohnländer verloren waren”, erklärt Gansauge. „Und vor allem sind wir schneller, prozesssicherer und termintreuer geworden – ein großes Plus für unsere Kunden.”

Begründungen der Jury
z-werkzeugbau-gmbh, A-Dornbirn
Der Werkzeugbau am Standort Dornbirn existiert seit rund 50 Jahren und ist ursprünglich als rein intern orientierter Werkzeugbau der Zumtobel Gruppe gestartet. Vor zwei Jahrzehnten hat die Umstellung auf ein extern orientiertes Geschäftsmodell begonnen. Bis 2005 wurden schon 70 Prozent des Umsatzes über externe Kunden realisiert. Im April 2005 wurde das Unternehmen per Management-Buy-Out selbstständig – mit einer Minderheitsbeteiligung des ehemaligen Mutterunternehmens. Aus Zumtobel Werkzeugbau wurde die z-werkzeugbau-gmbh mit den Business units z-automation, z-moulds, z-microsystems, z-prototyping und z-stamping. Die z-werkzeugbau-gmbh ist Anbieter im anspruchsvollen Sondermaschinenbau, im Präzisions- und Hochleistungswerkzeugbau, im Mikrowerkzeugbau und in der Mikrobearbeitung, im Rapid Prototyping und in der Stanztechnik. Die Kunden des Unternehmens kommen hauptsächlich aus der Automobil-, Medizin- und Verpackungsindustrie.

Christian Karl Siebenwurst GmbH & Co. KG, Dietfurt
Das Unternehmen Siebenwurst ist ein externer Formenbau mit über 340 Mitarbeitern. Ziel des 112 Jahre alten Traditionsunternehmens ist es, die Betreuung der gesamten Prozesskette vom Designmodell über Prototypen und Vorseriendienstleistungen bis hin zur Fertigung und anschließender Werkzeugübergabe beim Kunden vor Ort anzubieten. Besonderes Merkmal ist auch eine vor Ort Kundenbetreuung von Serienprozessen durch eine eigene Organisationseinheit „Tool-Doctors”. Das Produktspektrum umfasst Leichtmetall- Druckguss- und Spritzgusswerkzeuge für 3D-Formteile aus Aluminium und Kunststoff incl. Lösungen für verschiedene Sonderverfahren zur Herstellung großflächiger Bauteile. Das Unternehmen hat sich auf große Werkzeuge im Spektrum von 5t – 50t spezialisiert. Ab dem Jahre 2002 wurde der Betrieb umfangreich reorganisiert. Ein institutionalisiertes Prozessmanagement optimiert seitdem alle Abläufe mit dem Ziel höchster Transparenz und Standardisierung.

Stärkeprofile

z-werkzeugbau-gmbh, A-Dornbirn

• ausgeprägte strategische Positionierung als Technologieführer in klar definierten Produktsegmenten in allen Business units – z.B. als Spezialist für Hochleistungsformen für die Verpackungsindustrie oder als Automatisierungs- und Werkzeugprofi für die Automobil-Dichtungsindustrie.
• proaktive Entwicklung und Vermarktung eigener, innovativer Werkzeug- und Anlagenkonzepte.
• sehr gute Prozessbeherrschung bei Einzeltechnologien und deren Verknüpfung.
• hohe Motivation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter.
  kontinuierliche Umsetzung langfristiger Investitions- und Verbesserungsprojekte.

Christian Karl Siebenwurst GmbH & Co. KG, Dietfurt

• Standardisierung, Modularisierung und Klassifizierung von Werkzeugen sowie deren Komponenten.
• äußerst hohe Transparenz im Auftragsmanagement.
• Datendurchgängigkeit entlang der gesamten Prozesskette.
• systematische Entwicklung und Bereitstellung von Prozesswissen.
• Lösung komplexer Entformungsaufgaben mit hohem Anspruch an Bauteiloberflächen im Interieur und Exterieurbereich.
• innovative Adaption von CFK und Faser-verbundtechnologien in serienreife Prozesse in enger Zusammenarbeit mit Universitäten.

Im Profil
z-werkzeugbau-gmbh, A-Dornbirn

Produkte: Spritzgieß-Formen, Mikrospritzgieß-Formen, Automatisierungstechnik/Sondermaschinen, Rapid Prototyping
Kunden: hauptsächlich Automobil-, Medizin- und Verpackungsindustrie

• Anzahl Mitarbeiter: 150 (plus 20 Auszubildende)
• Kontakt: z-werkzeugbau-gmbh, A-6850 Dornbirn, Tel.: 0043-5572/7272-720, www.z-werkzeugbau.com

Christian Karl Siebenwurst GmbH & Co. KG, Dietfurt

• Produkte: Spritzgieß- und Druckguss Formen, 1:1-Designmodelle, Prototyping
• Kunden: hauptsächlich Automobilindustrie
• Anzahl Mitarbeiter: 322 (plus 25 Auszubildende in sechs Berufsbildern; ab September 36 Auszubildende)
• Umsatz: 38 Mio. Euro
• Besonderheit: eigenes Servicegeschäftsmodell für Wartung und Reparatur von Werkzeugen („Tool-Doctors”).
• Kontakt: Christian Karl Siebenwurst GmbH & Co. KG, D-92345 Dietfurt/Altmühl, Tel.: 08464/650-0, www.siebenwurst.com

Trends µ-genau
Branchenwettbewerb „Werkzeugbau des Jahres”
Der Wettbewerb „Excellence in Production” zum „Werkzeugbau des Jahres” wurde vor sechs Jahren ins Leben gerufen, als einige Freunde des Werkzeugbaus das Schattendasein der Branche nicht länger akzeptieren wollten: Obwohl der Werkzeugbau maßgeblich die Produktivität der deutschen Produktion beeinflusst, schien er von niemandem richtig wahrgenommen zu werden. Die Initiative soll zudem ein Forum schaffen, das die Wettbewerbsfähigkeit der Werkzeug- und Formenbaubetriebe mittels „Lernen von den Besten” nachhaltig steigert. Verbände, Industrie- und Medien sowie Persönlichkeiten aus Industrie und Forschung unterstützen das Vorhaben. Interessierte Unternehmen des Werkzeugbaus beantworten den Fragebogen des Wettbewerbs. Die besten Unternehmen werden vor Ort von Experten besucht und detailliert untersucht. Eine hochkarätig besetzte Jury mit Vertretern aus Industrie, Politik, Verbänden und Wissenschaft wählt den Sieger aus. Der diesjährige „Werkzeugbau des Jahres” sowie Sieger und Finalisten werden auf dem Kolloquium „Werkzeugbau mit Zukunft” am 1. Dezember 2009 in Wiesbaden bekanntgegeben. Die besten Unternehmen des Wettbewerbs erhalten die Chance, auf dieser Tagung ihre Erfolgsstrategien zu präsentieren.

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Gerade jetzt Präsenz zeigen
Im diesem Kampf um die Aufträge hilft Rohlje, dass er sein Unternehmen in guten Zeiten entsprechend aufgestellt hat und zu marktfähigen Preisen anbieten kann. „Wichtig ist gerade jetzt, präsent zu sein, zu Kunden hinauszufahren, auf Messen zu gehen, auf sich aufmerksam zu machen”, betont Rohlje. Die Werkzeugexperten in Olpe halten gerade jetzt engen Kontakt zu ihren Kunden, halten auch die Ohren offen, versuchen, aktiv Lösungen zu Problemen zu erarbeiten, von denen sie so erfahren. Umfassender Service und eine enge Orientierung an den Kundenbedürfnissen spielen bei Wiro nicht erst zu Krisenzeiten eine sehr wichtige Rolle. Und die Kunden schätzen und honorieren das Engagement.
Innovative, effiziente Produkte in hoher Qualität sind ein weiteres Plus – die Werkzeugspezialisten in Olpe haben in den vergangenen Jahren beispielsweise selbst Werkzeugkonzepte entwickelt, konnten ihren Kunden damit klare Produktivitätsvorteile in der Fertigung verschaffen. Das zahlt sich jetzt aus: Bislang konnten alle Eigenentwicklungen mehrfach verkauft werden.
Ein weiterer Pluspunkt ist, dass in den vergangenen Jahren stetig in neue, rationelle Technik investiert wurde. Nicht nur in Maschinen, sondern auch in einen durchgängigen Informationsfluss. Das ermöglicht schlanke Prozesse und eine günstige Kostenstruktur: „In schwierigen Zeiten ist es umso wichtiger, zu wissen, was ein Werkzeug genau kostet – nur so kann man in der Kalkulation ans Limit gehen”, erklärt Rohlje. „Und manchmal – insbesondere bei guten Kunden – auch darüber hinaus. Denn verglichen mit einigen unserer Geschäftspartner geht es uns im Werkzeugbau noch richtig gut.”
Auch bei Summerer Technologies in Schechen wurde in den vergangenen Jahren kräftig investiert. „Hätten wir damals schon gewusst, wie sich die wirtschaftliche Lage entwickelt, wäre die Planung dafür vielleicht eine Nummer kleiner ausgefallen”, erklärt Franz Summerer, geschäftsführender Gesellschafter des Unternehmens. Trotzdem: Bereut hat er die Investition nicht. In der neu gebauten Halle des Technologie-Centers steht eine neue 35 000 kN-Wendeplatten-Spritzgießmaschine (QTI 3150) von Husky, vor dem Boliden zwei Kuka-Roboter fürs Handling. „Die Anlage ist für die Abnahme von Kundenwerkzeugen bestimmt”, erklärt Summerer. „Wir versprechen eine produktionsfertige Lösung – und das wollen wir bei uns im Haus auch entsprechend durchspielen und präsentieren können.”

An der Spitze einer Technologie
Summerer hat sich auf Glazing spezialisiert – eine Technologie, die zur Herstellung transparenter Scheiben aus Kunststoffmaterialien dient und konventionelle Glasscheiben ersetzen soll. Aus Gewichtsgründen interessant vor allem auch für die Automotive-Industrie im Zeichen der Forderung nach immer sparsameren, energieeffizienten Autos.
Im Unternehmen wurde einiges an Pionierarbeit geleistet: „Auf die Grundzüge des Verfahrens sind wir anlässlich einer Kunststoffmesse gestoßen – dort wurden relativ kleine Werkstücke gezeigt. Wir haben es dann verfeinert und zur Marktreife gebracht”, erläutert Summerer. „Insbesondere haben wir die Technologie mit unserem Know-how auf größere Werkstücke übertragen und konnten uns so zusammen mit unseren Kooperationspartnern den Auftrag für die Werkzeuge holen, auf denen bei Webasto das 1,2 m2 große Panorama­dach aus Polycarbonat für den Smart fortwo gefertigt wird.” Das IMPmore-Spritzgießwerkzeug von Summerer läuft dort auf einer 27 000 kN-Wendeplatten-Spritzgießmaschine von Battenfeld. Das Werkstück ist übrigens bislang das größte Polycarbonatdach der Welt.
Was hier so einfach klingt, war freilich ein langer Prozess, bei Summerer fließen sicher mehr als zehn Prozent vom Umsatz in Forschung und Entwicklung. „Wir hatten durchaus Durststrecken – nicht nur wegen technischer Kniffligkeiten, sondern auch wegen des Gegenwindes seitens der Glaslobby”, erklärt Summerer. „Aber uns trieb auch die Gewissheit, auf dem richtigen Weg zu sein und weltweit an der Spitze einer wegweisenden Technologieentwicklung zu stehen – diese Chance haben nicht allzu viele Unternehmen. Jetzt gilt es, nicht stehen zu bleiben, sondern die Verfahren stetig weiterzuentwickeln und zu optimieren.”
Dieser Pioniergeist, aber auch die Hightech-Ausstattung tragen dazu bei, dass die Fluktuation bei Summerer gering ist: „Wir sind ein junger Laden und bieten unseren Mitarbeitern entsprechende Entwicklungsmöglichkeiten”, erklärt Summerer. „So kommen beispielsweise alle unsere Konstrukteure aus der Werkstatt – das erleichtert die Zusammenarbeit über die Abteilungen hinweg ungemein.”

Im Mittelpunkt steht der Mensch
Eine wichtige Rolle spielt auch die Unternehmenskultur – der Mensch als Ganzes steht im Mittelpunkt. „Gegenseitiges Vertrauen und Loyalität ist ein essentieller Pfeiler unseres Unternehmens” betont Summerer. „Und zwar sowohl intern als auch extern, gegenüber Kunden und Lieferanten.”
Das bedeutet für die Unternehmensleitung auch, in der derzeitigen Situation klare Signale zu senden: „Wer jetzt in der Krise seinem Sparreflex nachgibt, Mitarbeiter kündigt und alle Ausgaben einfriert, um Substanz zu erhalten, handelt nicht proaktiv”, erklärt Summerer. „Gefordert sind kreative Lösungen, ein Denken über die nächsten Wochen hinaus. Unsere Mitarbeiter müssen gerade jetzt ruhig schlafen können. Und unsere Kunden und Lieferanten müssen auf uns vertrauen können. Dann haben wir unser Ziel erreicht.”

Begründungen der Jury

Wiro Präzisions-Werkzeugbau GmbH & Co. KG, Olpe
Das 1971 gegründete Familienunternehmen Wiro wird in der zweiten Generation geleitet, die dritte Generation ist bereits im Unternehmen tätig. Das Unternehmen ist von drei Mitarbeitern auf heute 38 gewachsen. Der Werkzeugbau ist spezialisiert auf technologisch anspruchsvolle Werkzeuge für Schraubkappen, Verschlüsse und Tubenkomponenten. Die Hochleistungs-Werkzeuge werden weltweit vertrieben, der Exportanteil liegt insgesamt über 90 Prozent; 80 Prozent der Werkzeuge gehen in Länder außerhalb Europas. Neben vollständigen Teilekonstruktionen und der Abmusterung auf eigenen Maschinen bis zur Inbetriebnahme beim Kunden wird ein umfassendes Leistungsspektrum geboten. Die weltweite Vor-Ort-Präsenz, eine überdurchschnittlich hohe Werkzeugqualität sowie ein schnelles und unkompliziertes Ersatzteilmanagement ermöglichen den Erfolg auf Exportmärkten auch in Niedriglohnländern.

Summerer Technologies GmbH & Co. KG, Schechen
Das Unternehmen Summerer Technologies exis­tiert seit 1988 in Schechen bei Rosenheim. Als Automobilzulieferer bietet Summerer seinen Kunden Formen für das Glazing (Verscheibung), Außenspiegel-, Holzdekor- und Verkleidungsherstellung an. Das äußerst innovative Unternehmen ist Technologieführer in diesen Bereichen und hat sich als Problemlöser positioniert. So wurde zum Beispiel das Panoramadach für den Smart fortwo bei Summerer entwickelt. Seit Januar 2008 steht dem Unternehmen ein modernes Technologie-Zentrum für die Entwicklung und Abmusterung der serientauglichen Werkzeuge des Kunden sowie für die Produktion von Nullserien zur Verfügung. Nach eigenen Angaben sind die zwei weltgrößten 2-K-Wendeplatten mit 35 500 KN und zwei 6-Achs-Roboter für die Erprobung und Entwicklung im Einsatz.

Stärkeprofile

Wiro Präzisions-Werkzeugbau GmbH & Co. KG, Olpe

• Nutzung globaler Absatzmärkte
• starke Fokussierung auf den Kundennutzen: Dem Kunden wird ein Gesamtpaket geliefert.
• hohe Qualität (It´s Wiro – It´s OK”)
• hoher Grad an Innovationsfähigkeit und -bereitschaft, Zuverlässigkeit, ständiger Kundenkontakt vor Ort, schnelle Hilfe bei Ausfällen, hohe Kulanz und Flexibilität
• partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten
• proaktive Integration in Kundenprozesse.
• projektunabhängiges Budget für Entwicklungsleistungen im eigenen Haus

Summerer Technologies GmbH & Co. KG, Schechen

• Technologieführer im Bereich automobiler Kunststoff-Außenhautteile
  Innovationstreiber in der Werkzeugtechnologie (insgesamt 40 bewilligte Patente seit 1997)
• hohes Know-how in allen Verfahren sowie äußerst moderner Maschinenpark
• Großinvestition in 3500t-Drehtisch-Spritzgießmaschine zur Bereitstellung serientauglicher Werkzeuge und eingefahrener Prozesse
• Gezielte Reduktion des Energieverbrauchs im Gebäudemanagement

Im Profil

Wiro Präzisions-Werkzeugbau GmbH & Co. KG, Olpe

• Produkte: Hochleistungs-Spritzgießwerkzeuge für Verschlusskomponenten, hohe Kavitätszahlen
• Kunden: Verpackungsindustrie, Exportanteil 90 Prozent
• Maschinenpark: sehr neu – Durchschnittsalter rund drei Jahre. Diverse Maschinen zum HSC- und CNC-Fräsen, Senkerodieren, CNC-Koordinatenschleifen, CNC-Rundschleifen, CNC-Drehen etc. Spritzgießmaschinen zum Abmustern bis 440 t Schließkraft
• Mitarbeiter. 38 (davon 7 Auszubildende)
• Umsatz 2008: 10 Mio. Euro
• Auftragsbestand: ca. 15 Wochen
• Besonderheiten: Familienunternehmen in der 2. Generation (drei Generationen im Unternehmen tätig). Hohe Kundenorientierung; schnelle und unbürokratische Hilfe, hohe Kulanz in der Abwicklung und hohe Flexibilität
• Kontakt: Wiro Präzisions-Werkzeugbau GmbH & Co. KG, D-57462 Olpe-Saßmicke, Tel.: 02761/3003, www.wiro.com

Summerer Technologies GmbH & Co. KG, Schechen

• Produkte: Spritzguss-Formen, Teilefertigung
• Kunden: vorwiegend Automotive
• Maschinenpark: für Werkzeuge bis 120 t
• Mitarbeiter. 60 (davon 10 Auszubildende)
• Besonderheiten: Technologieführer im Glazing insbesondere bei großen Werkstücken. Sehr junges, dynamisches Unternehmen mit flachen Strukturen und hoher Flexibilität
• Kontakt: Summerer Technologies GmbH & Co. KG, D-83135 Schechen-Rosenheim, Tel.: 08039/90767-0, www.summerer.com

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Ausrichtung auf gemeinsame Ziele als Grundpfeiler des Konzepts
Eine gemeinsame Unternehmenskultur und die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele, die auf die einzelnen Abteilungen und Funktionsträger heruntergebrochen sind, bilden die tragfähigen Grundpfeiler des erfolgreichen Hilti-Konzepts. Dabei setzt das Unternehmen auf Transparenz und Durchgängigkeit: „Unsere Werkzeugkonstrukteure müssen neben dem eigentlichen Werkzeug stets auch die jeweilige Anlage, den Werkstoff, das Endprodukt und viele weitere Faktoren im Auge behalten”, erläutert Nestle. „Wir brauchen den ganzheitlichen Ansatz, um die Serienversorgung zu gewährleisten und – Stichwort Time-To-Market – möglichst schnell und flexibel auf wechselnde Anforderungen des Marktes reagieren zu können.
Keine Kleinigkeit – allein 7500 typspezifische Werkzeugkomponenten hat der Werkzeugbau in Schaan ständig auf Lager, meist Verschleißteile, aber auch wichtige Ersatzteile für Anlagen und Werkzeuge, die sicherstellen sollen, dass die Produktion auch im Fall eines unvorhergesehenen Versagens solch einer Schlüsselkomponente weiterlaufen kann.
„Unser eigentlicher Erfolgsfaktor aber sind hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter, die eigenverantwortlich und mit der Perspektive unserer Kunden in der Produktion handeln”, erklärt Nestle. „Voraussetzung dafür ist unter anderem, dass sie alle Informationen bekommen, die sie für ihre Arbeit benötigen – deshalb legen wir großen Wert auf eine hohe Datendurchgängigkeit im Unternehmen.”
Systematische Aus- und Weiterbildung, dazu ein enger Kontakt zwischen Werkzeugbau und Produktion sorgen dafür, dass die Werkzeugbauer für ihre Kunden bestmögliche Lösungen realisieren können. Eine enge Begleitung der Werkzeuge über ihre gesamte Lebensdauer sorgt für deren optimalen Einsatz in der Produktion. Hohe Kos­tentransparenz und ein akribisches Qualitätsmanagement sorgen für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Konsequent aus Fehlern lernen
Dazu gehört auch eine genaue Verfolgung der Werkzeuge: „Wir wollen aus unseren Fehlern lernen – aber auch aus unseren Erfolgen”, erläutert Nestle. Dass effiziente Lösungen nicht immer viel kosten müssen, bewiesen die Liechtensteiner mit einer pfiffigen Lösung: „Wir haben an den Pressen gelbe Kisten platziert, jeweils drei für gut – neutral – schlecht”, erklärt der Werkzeugbau-Leiter. „Darin legen die Arbeiter die benutzten Werkzeuge ab. So wird mit wenig finanziellem Aufwand und auf einen Blick sichtbar, welche Werkzeuge erfolgreich sind und welche nicht. Und der Tagesrapport lässt sich quasi im Vorbeigehen realisieren.”
Auch beim Zweitplatzierten der Wettbewerbs-Kategorie „Intern unter 100″, dem Werkzeugbau der GKN Driveline in Trier, blicken die Verantwortlichen optimistisch in die Zukunft – trotz der engen Verknüpfung mit der Automobilbranche. Wie bei Hilti setzen die Werkzeugbauer auch bei GKN auf hundertprozentige Kundenorientierung – die Ausrichtung auf den maximalen Kundennutzen steht im Vordergrund: „Wir sind für die einzelnen Pressenbereiche am Standort Trier Ansprechpartner für alles, was mit dem Thema Werkzeug zu tun hat”, erklärt Werkzeugbau-Leiter Jörgen Schmeier. „Dazu gehört auch der Support vor Ort.” Der Werkzeugbau in Trier ist das konzernweite Kompetenzzentrum für den Bereich Umformwerkzeuge, setzt auch die Standards für die anderen global vertretenen Werkzeugbauten.
„Lean Enterprise” ist die angewandte Methodik, die den Werkzeugbau prägt. Die Bearbeitungsprozesse sind weitestgehend ausgereizt. „Großes Optimierungspotenzial gibt es indes bei den Liegezeiten der Werkzeuge zwischen den Bearbeitungen und in der Gestaltung der Ablauforganisation”, erläutert Schmeier. „Unser Ansatz ist, Werkzeuge möglichst durchgängig in Linie fertig zu bearbeiten, denn nur so werden wir uns nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit erhalten.” Dazu wurde eine Fertigungslinie als Pilot für ein definiertes Werkzeugspektrum aufgebaut. Durchlaufzeit und Steuerungsaufwand wurden reduziert, Maschinennutzung und Produktivität konnten gesteigert werden.

Ganzheitliche Prozessbetrachtung
„Mit Standardisierung und ganzheitlicher Prozessbetrachtung haben wir es in den vergangenen Jahren geschafft, unsere Durchlaufzeiten von vorher 22 auf jetzt 11 Tage im Durchschnitt zu senken”, betont Schmeier. „Dabei konnten wir auch unsere Flexibilität deutlich steigern: Wenn es sehr schnell gehen muss, schaffen wir im Notfall ein Werkzeug auch an einem Tag. Denn eines zeigt uns der Markt: Nicht der Billigste wird das Rennen machen, sondern der Schnellste.”
Der Werkzeugbau-Leiter setzt dabei auf eine hohe Integration seiner Mannschaft in Entscheidungsprozesse und Projekte. „Ein Unternehmen steht und fällt mit seinen Mitarbeitern”, betont er. „Wir setzen auf hochqualifizierte und motivierte Teams.” Und auf Transparenz: Alle Mitarbeiter haben Zugriff auf die relevanten Informationen. Dazu kommen regelmäßige Mitarbeiterinformationen, mit denen Strategie, Ziele, Trends und Kennzahlen des Unternehmens aktuell kommuniziert werden.
Für optimale Ergebnisse sind auch bei GKN die Werkzeugkonstrukteure und Werkzeugbauer von Anfang an mit im Boot. Die Werkzeugbauer begleiten den Werkzeugeinsatz auf den Pressenstraßen. Und auch in Trier haben die Verantwortlichen im Sinn des KVP ein waches Auge auf den Werkzeugverbrauch, immer auf der Suche nach Optimierungspotenzial, um Standzeiten, Effizienz, Qualität und Produktivität zu erhöhen.
Ein interessanter Ansatz ist beispielsweise das Recycling abgeschmiedeter Werkzeuge: „Rund 35 Prozent aller verbrauchten Werkzeuge können neu gestaltet und wieder eingesetzt werden”, erklärt der Werkzeugbau-Leiter. „Das bedeutete für uns aber auch die Einführung neuer Technologien: Wir mussten uns bei der Bearbeitung der gehärteten Altwerkzeuge Bearbeitung von gehärteten Werkzeugen im Laufe der Zeit sehr intensiv mit Hartdrehen und Hartfräsen auseinandersetzen – das ist inzwischen eine neue Kernkompetenz unseres Werkzeugbaus geworden.”

Umarbeitung spart Material und Zeit
Die Vorteile liegen auf der Hand: „Die Umarbeitung von Altwerkzeugen spart Material und Zeit”, erklärt Schmeier. „Aber auch mit der Standardisierung von Prozessen und Produkten lässt sich ungenutztes Potenzial erschließen.” So konnten die Trierer mit standardisierten Abläufen beim Rüsten in der Hartbearbeitung zwischen 2005 und 2008 die Zeiten um 50 Prozent verbessern. Die Maschinenverfügbarkeit konnte in den vergangenen drei Jahren um fünf Prozent und die Produktivität um durchschnittlich bis zu fünf Prozent pro Jahr erhöht werden.
Technologisch sehen sich die Verantwortlichen sehr gut aufgestellt: „Wir vergleichen uns intensiv und regelmäßig mit Werkzeugbauten innerhalb und außerhalb des Konzerns – und da schneiden wir sehr gut ab”, erklärt Schmeier. „Der ständige Benchmark ist für uns ein kontinuierlicher Ansporn zur Verbesserung – deshalb ist auch der Wettbewerb ,Excellence in Production‘ für uns ein signifikanter Maßstab.”

Begründungen der Jury
Werkzeugbau Hilti AG, Schaan
Der interne Werkzeugbau der Hilti Aktiengesellschaft am Standort Schaan in Liechtenstein wurde im Jahr 1999 vom Bereich des Sondermaschinenbaus (seit 1959) entkoppelt. Dabei hat sich die klassische Werkzeugtechnik zu einer ganzheitlichen Werkzeugversorgung entwickelt. Diese umfasst Konstruktion, Engineering, Werkzeugfertigung, strategischen Einkauf und operative Lagerbewirtschaftung.
Innerhalb der Unternehmensstrategie „Vision 2015″ hat sich der Hilti-Werkzeugbau zum Ziel gesetzt, die Herstellkosten zu reduzieren, die Produktivität zu erhöhen und so ein nachhaltiges Wachstum zu schaffen. Der Hilti Werkzeugbau sieht sich als Komplettanbieter für Werkzeuge im eigenen Konzern.
Werkzeugbau GKN Driveline, Trier
Die GKN Driveline GmbH fertigt seit 1965 in Trier Schmiedeteile für die Automobilindustrie. Seitdem ist der interne Werkzeugbau für die Herstellung der benötigten Werkzeuge verantwortlich. Durch eine stetige Erweiterung des Produktspektrums werden heute Komponenten des Antriebsstrangs durch Warm-, Halbwarm- und Kaltmassivumform­verfahren sowie deren Kombination erzeugt. Das Unternehmen ist in den britischen GKN-Konzern integriert, der weltweit mit ca. 40 000 Mitarbeitern in erster Linie Komponenten für die Automobilindustrie und die Luftfahrt herstellt. Der Werkzeugbau hat sich auf die Bearbeitung komplexer Stempel und Matrizen durch Hart-Drehen und HSC-Fräsen spezialisiert und sieht hier seine Kernkompetenz. Das hier erarbeitete Know-how wird weltweit an alle anderen GKN-Werkzeugbauten transferiert, vom Support des Werkzeugbaus Trier werden Mitarbeiter ausgebildet und die Technologien am jeweiligen Standort eingefahren. Daneben werden auch alle nicht formgebenden Elemente der Werkzeuge im Haus gefertigt, um deren Verfügbarkeit funktions- und bedarfsgerecht sicherzustellen. Die Halbzeuge zur Herstellung der Werkzeuge wurden in den letzten Jahren stetig und kontinuierlich standardisiert, ebenso wie Zeichnungen, Arbeitspläne und Prozesse, um Kosten- und Durchlaufzeiten mit Erfolg zu reduzieren. Schwerpunkt der Geschäftsaktivitäten sind das Bestreben zur Reduzierung von allen Verlust­arten in den operativen und administrativen Fel­dern, um exzellente Prozesse zu realisieren.

Stärkeprofile

Werkzeugbau Hilti AG, Schaan

• vorbildliche Einbindung des Werkzeugbaus in die Produktentwicklung
• institutionalisierte Lebenszykluskostenüberwachung aller hergestellten Werkzeuge
• systematischer Werkzeugbeschaffungsprozess unter Leitung des internen Werkzeugbaus sowie kennzahlenbasierte Lieferantenbewertung
• individuelle Zielvorgaben, Schulungspläne und leistungsorientierte Entlohnung für alle Mitarbeiter
• systematisches, methodenbasiertes Qualitätsmanagement im Werkzeugbau
• hoher Grad an Ordnung und Sauberkeit im gesamten Werkzeugbau

Werkzeugbau GKN Driveline, Trier

• langfristig fixierte Strategie mit kontinuierlicher Umsetzungskontrolle
• konsequente Ausrichtung des Werkzeugbaus auf Lean-Production-Prinzipien
• außergewöhnliche technologische Kompetenz in der Hartbearbeitung
• standardisierte Werkzeugaufbauten und -halbzeuge und Bearbeitungsprozesse
• Kompletthartbearbeitung zur Reduktion der Reaktions- und Durchlaufzeit
• intensiver Benchmark-Vergleich mit der Branche und weltweit im Konzern
• individuelle Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern und qualitativ hochwertige Aus- und Fortbildung
• hohes Maß an Mitarbeitereinbindung und hohe Kundenorientierung
• ausgeprägte Fokussierung auf Kundenwert
• Volldienstleister

Im Profil

Werkzeugbau Hilti AG, Schaan

• Produkte: Kalt-Massivumformwerkzeuge, Blechverarbeitungs-Werkzeuge, Teilefertigung
• Kunden: Werk 1 der Hilti AG in Schaan, weltweite Leitfunktion
• Maschinenpark: Hart- und Weichdrehen, Senk- und Drahterodieren, 3-Achs- und 5-Achsfräsen, Flach- und Bohrungsschleifen, Wärmebehandlung, Oberflächenfinish
• Anzahl Mitarbeiter: 46 (davon 3 Auszubildende)
• Besonderheiten: Durchgängige Unternehmenskultur mit Zielsystemen bis auf Mitarbeiterebene
• Kontakt: Hilti Aktiengesellschaft, FL-9494 Schaan, Tel.: 00423-234-2111, www.hilti.com

Werkzeugbau GKN Driveline, Trier

• Produkte: Massivumformwerkzeuge (für die Warm-, Halbwarm- und Kaltmassivumformung)
• Kunden: GKN-Werk in Trier, globale Leitfunktion
• Maschinenpark: 2 konv. Drehmaschinen, 7 CNC-Drehmaschinen, 1 BAZ, 1 konv. Fräsmaschine, 3 CNC-Fräsmaschinen, 5 HSC-Fräsmaschinen, 1 Koordinatenmessmaschine, 2 Senkerodiermaschinen, 1 Elektroden-Fräsmaschine, 1 Drahterodiermaschine, 1 Startlochbohrmaschine, 2 Flachschleifmaschinen, 2 Rundschleifmaschinen (konv. und CNC), 3 Handarbeitsplätze, Beschriftungsmaschine, Schweißraum, Sägen und Bohrmaschinen, eigene WZG-Härterei (Vacuum-Technologie)
• Anzahl Mitarbeiter: 54 (zusätzlich 25 Auszubildende in zentraler Ausbildungswerkstatt)
• Besonderheiten: Obwohl im Unternehmen als Costcenter eingebettet, ist der Werkzeugbau strategisch und operativ als Profitcenter ausgerichtet.
• Kontakt: GKN Driveline Trier, D-54293 Trier, Tel.: 0651/9661-0, www.gkndriveline.com

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Aber schlägt sich das auch in neuen Aufträgen nieder?
Durchaus! Das hat sich allerdings nicht sofort ausgewirkt, sondern mit einer Verzögerung von etwa neun Monaten. Wir haben fünf namhafte Neukunden gewinnen können, die allein aufgrund des Wettbewerbs auf uns aufmerksam geworden sind – und zwar durchaus respektable Schwergewichte in ihrem Sektor. Bei bestehenden Kunden hat sich allerdings wenig verändert. Qualität wird heute schließlich als selbstverständlich vorausgesetzt; das Geschäft wird immer noch meist über den Preis gemacht.

Haben Sie denn mit Ihrem Sieg auch geworben?
Nicht offensiv. Das liegt aber an unserer Unternehmensphilosophie – wir wollen nicht weiter wachsen. Deshalb haben wir das Logo des Wettbewerbs zwar auf unser Briefpapier und in unsere Geschäftsunterlagen übernommen, aber waren sonst eher zurückhaltend, man hätte da durchaus mehr machen können. Die fünf großen Neukunden sind beispielsweise über die Presseberichterstattung auf uns aufmerksam geworden. Einer unserer Maschinenlieferanten hat jedoch auf der AMB über einer Maschine, die er an uns verkauft hat, mit einem metergroßen Plakat darauf aufmerksam gemacht, dass eben diese Anlage künftig beim Gesamtsieger des Wettbewerbs „Excellence in Production 2007″ stehen wird. Das ist schon ein deutliches Signal der Wertschätzung, den sich der Wettbewerb inzwischen erarbeitet hat

… und dass ein Rang auf dem Treppchen ein durchaus wirksames Marketinginstrument ist?
Aber ja! Ich denke, dass der diesjährige Gesamtsieger – Wiro Präzisionswerkzeugbau aus Olpe – das auch viel stärker pushen wird als wir. Wiro-Geschäftsführer Reiner Rohlje, den ich auch persönlich sehr schätze, setzt auf Expansion – und da kommt ihm der Titel, den er jetzt bereits zum zweiten Mal verdient gewonnen hat, gerade Recht. Aber nicht nur mit einem Gesamtsieg oder einem Gruppensieg lässt sich Werbung treiben – auf der Fakuma gab es beispielsweise Aussteller, die mit Platzierungen unter den Top 20 des Wettbewerbs geworben haben. Und sie machen das richtig, denn es ist schon eine Leistung, unter mehr als 300 teilnehmenden Unternehmen auf die vordersten Plätze zu kommen. Darauf kann man zu Recht stolz sein.

Mit Wiro hat in diesem Jahr schon wieder ein „kleiner” Werkzeug- und Formenbauer gewonnen. Woran liegt das?
Nun, zum einen sicher auch daran, dass die Werkzeug- und Formenbaubranche mit Masse aus kleinen und kleinsten Unternehmen besteht. Dann aber auch deshalb, weil gerade in den kleinen, unternehmergeführten Betrieben eine nachhaltige Fokussierung auf ein Gebiet möglich ist, weil die Entscheidungswege kurz und die Strukturen schlank gehalten werden können. Wer unternehmerisch denkt, hat es da relativ leicht …

… aber Hand aufs Herz, Herr Faßnacht, hat denn ein großes Werkzeugbau-Unternehmen oder der interne Werkzeugbau eines OEMs nicht ganz andere Ressourcen als Sie oder beispielsweise Wiro, um sich für den Wettbewerb fit zu machen?
Schon. Aber da haben dann in der Regel auch die Probleme eine ganz andere Größenordung. Und sehen Sie, Herr Pergler, es ist ja auch nicht Sinn der Sache, sich für den Wettbewerb fit zu machen. Das geht ja auch gar nicht – Basis der Bewertung sind schließlich die unbestechlich und sehr objektiv ermittelten Unternehmensdaten, die Prozesse, die tatsächliche Situation im Unternehmen. Da ist ein „Aufhübschen” ein Ding der Unmöglichkeit. Der Wettbewerb ist vielmehr ein sensibler Gradmesser dafür, wo das eigene Unternehmen steht, wie es um die eigenen Prozesse und Strukturen bestellt ist. Kurz: wo die eigene Stärken und Schwächen sind.

Wie gut können die Juroren aus der Hochschule denn die Situation eines Unternehmens beurteilen?
Ich muss zugeben, als wir das erste Mal teilgenommen hatten, war ich ziemlich skeptisch – ich habe nicht so recht daran geglaubt, dass sich Leute, die noch nie ein Unternehmen geleitet haben, so sehr in die Materie hineinversetzen können. Aber dann haben mir die Aachener nach ihrem Besuch unter anderem punktgenau exakt jene Schwachstellen genannt, die mir – mehr oder weniger unterschwellig – auch schon bewusst waren. Auch wenn ich es mir vorher nicht hatte vorstellen können, dass die aus dem Elfenbeinturm einem Praktiker wie mir sagen können, was Sache ist: Die haben mit ihrem Bewertungssystem und dem Benchmark ein erstaunlich wirkungsvolles Instrument, festzustellen, wo ein Unternehmen steht.

Haben Sie daraus intern Konsequenzen gezogen?
Zum Teil schon. Auch hier gilt: Maßstab ist die Praxis, der Wettbewerb ist kein Selbstzweck. So haben wir einige Vorschläge umgesetzt, andere wiederum verworfen – wir werden auch in Zukunft nur einschichtig produzieren, auch wenn uns das Nachteile bei der Maschinenauslastung bringt. Auch intern war keinem so richtig bewusst, wo wir stehen. Der Wettbewerb hat auch unserem Selbstbewusstsein und der Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen einen Schub verpasst.

A propos Mitarbeiter: Die Konjunktur zeigt inzwischen deutliche Bremsspuren, erste Unternehmen entlassen ihre Leute …
… aber doch ganz sicher nicht im Werkzeuzg- und Formenbau! Unsere Branche tickt etwas anders – wir haben den Aufschwung kaum gespürt, und wir werden auch von der Delle, die sich jetzt insbesondere im Automotive-Sektor abzeichnet, kaum bemerken. Bei uns geht es schließlich nicht um Stückzahlen, und Werkzeuge werden immer gebraucht. Nach meiner Beobachtung ist es sogar so, dass sich die OEMs insbesondere in schlechten Zeiten mehr anstrengen und eher mehr Werkzeuge brauchen als sonst. Deshalb wäre es jetzt grundverkehrt, sich angesichts der düsteren Wolken am Horizont von guten Mitarbeitern zu trennen. Im Gegenteil – in der Branche fehlen nach wie vor jede Menge Fachkräfte. Und die Lage wird nicht besser, wenn jetzt die geburtenschwachen Jahrgänge von den Schulen abgehen.

Was ist zu tun?
Die Lücke können wir mit unserer normalen Ausbildung gar nicht schließen. Wer wettbewerbsfähig ist, das wird sich immer mehr an der Frage festmachen: Wer hat die richtigen Leute? Hier sollten wir in der Ausbildung auch verstärkt wieder auf Hauptschüler zurückgreifen. Damit habe ich in meinem Unternehmen nur gute Erfahrungen gemacht. Und sich von guten Leuten zu trennen – das wäre eine Verschwendung wertvoller Ressourcen. Denn eine neue Maschine zu beschaffen – das kostet mich im Zweifelsfall eine Unterschrift. Aber einen neuen qualifizierten Mitarbeiter zu finden, ihn für das eigene Unternehmen zu begeistern und ihn letztlich auch zu halten – das ist richtig Arbeit!

Sie haben keine Angst vor einer Konjunktur-Delle oder Rezession?
Nein. Wie schon gesagt, der Werkzeug- und Formenbau ist nicht so sehr von den Konjunkturzyklen abhängig wie etwa eine Lohndreherei. Und dann kommt eines hinzu: Die Kunden honorieren zunehmend wieder langjährige Partnerschaften. Wer also seinen OEM in guten Zeiten anständig behandelt hat und ihn nicht angesichts dicker Auftragspolster hochnäsig nach hinten geschoben hat, wird auch in schlechteren Zeiten eher einen Auftrag bekommen als der Kollege, der in der Boomzeit langjährigen Kunden vor den Kopf gestoßen hat. Freilich – Kriterium wird stets auch der Preis sein. Trotzdem: Die menschlichen Beziehungen, Verlässlichkeit, Anständigkeit im Geschäftsgebaren – das hat in den vergangenen Jahren wieder deutlich an Stellenwert gewonnen.

Sie denken also keineswegs an Verkleinerung?
Ganz im Gegenteil! Wir werden uns sogar demnächst noch eine neue Technologie ins Haus holen, um unser Angebotsspektrum abzurunden. Ich denke, wer jetzt seinen Betrieb „wetterfest” macht, wer seine Hausaufgaben richtig erledigt, wird auch eine Rezession relativ gut überstehen. Und dazu ist eine Teilnahme am Wettbewerb sehr hilfreich – denn hier wird sehr deutlich, wo man ansetzen muss, um Strukturen und Abläufe zu optimieren, wo es Potenzial für Verbesserungen gibt. Ich kann jedem empfehlen, die Chance zu nutzen …

… aber haben denn Newcomer Chancen überhaupt beim Wettbewerb?
Durchaus – auch diesmal haben es ja wieder Erstteilnehmer wie Summerer oder Siebenwurst ins Finale geschafft. Und ich bin überzeugt, dass es draußen noch viele sehr gute Unternehmen gibt. Aber auch wenn ein Sieg natürlich ein tolles Ziel ist – Gewinner ist letztlich jeder Teilnehmer: Nirgendwo sonst bekommt man so deutlich gezeigt, wo der eigene Betrieb steht. Auch im Vergleich zu den Wettbewerbern.

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